阿里出售盒马、大润发是错的，因为这3点

最近很多媒体报道，中粮会100亿收购大润发，200亿收购盒马，阿里董事长也说过阿里退出实体零售业态是合理的。

老张认为，阿里如果真出售盒马、大润发或许是错的，原因有以下3点。

即时零售还会变化

老张认为，阿里当年投资盒马、收购大润发和饿了么是因为即时零售。

盒马金桥店16年初开业，不到半年时间，线上订单达到4000单每日，这是一个炸裂的成绩。

仅仅经营几个月时间，2-3公里范围内，就达到每日4000单，订单密度或许超过经营十几年的淘宝。

如果有更长的经营时间，如果复制更大覆盖范围，那么会有多大的订单规模，这个市场太诱人了。

老张认为，阿里为了拿下即时零售市场，做个几个动作，首先提出新零售概念，这是营销心智之战，然后是盒马快速扩张，用淘鲜达整合连锁超市，收购高鑫零售，饿了么。

但是后面的发展不及预期，出现了生鲜前置仓叮咚买菜，大型前置仓朴朴超市，平台模式美团闪购，山姆前置仓等，至今，阿里在即时零售市场份额占比并不多。

老张认为，阿里出售盒马、高鑫零售，重要原因是认为即时零售格局已定，很难改变。

但是，老张认为，即时零售目前还是早期，还没有到格局已定的时候，最近几年，即时零售会出现重大变化，甚至会重塑零售生态。

即时零售出现重大变化的原因是技术变革，未来几年，无人配送技术一定成熟，无人仓技术也有机会成熟，即时零售成本会大幅降低，这会让即时零售模式变化，会让即时零售市场占比大幅提升。

目前市场上已经有不少无人配送车，特斯拉已经掌握L4级别自动驾驶技术，技术已经没有问题，未来几年无人配送技术会成熟普及。

目前科学家已经在用大模型训练机械臂，已经有一定成功率完成家务动作。

老张和智能货架公司有交流，他们已经有智能拣货模型，一些公司在探索各种解决方案。

总之，无人配送、无人仓技术最近几年有机会成熟，有机会大幅降低即时零售履单成本。

老张曾经分解过朴朴超市的成本结构，20%的履单成本中，有15%能通过无人配送和无人仓降低，如果这些成本大幅降低，那么即时零售有望用12%毛利率实现盈亏平衡。

成本结构的大幅改变，即时零售会成为更多消费者的选择，会因此重塑商业模式，这蕴含巨大机会，阿里现在出售盒马、高鑫零售，那么会在变革来临时少了砝码，错过未来。

盒马、大润发的优势

老张认为，盒马、大润发积累的经验，在未来即时零售变革时代有重要价值，因为盒马擅长分区拣货合流，大润发积累超多SKU的到家零售经营经验，这些在未来会有巨大价值。

老张为什么认为这些有巨大价值，因为老张认为无人配送和无人仓技术下的即时零售，会是超大型前置仓，会面对分区拣货合流，超多SKU经营问题，

无人配送、无人仓是基础技术，基础技术会改变即时零售商业模式，目前的主流即时零售商业模式都不是未来最佳解决方案，那么，无人技术下的即时零售会是什么样子呢。

从消费者需求角度分析，能窥探无人技术下的即时零售商业模式。

消费者需要更方便，更实惠，商品更丰富的购物渠道，无人技术下的即时零售，能实现方便和实惠这两个价值点，所以能吸引大量用户使用即时零售。

大量用户使用即时零售，大量用户习惯即时零售购物，那么即时零售就有扩充商品丰富商品的动力和需求。

前置仓面积变大，商品更丰富，消费者更习惯即时零售购物渠道。会出现马太效应，吸引消费者更多，即时零售订单密度更大，于是即时零售就更方便，更实惠，商品更丰富。

老张认为，无人技术下的即时零售，是过万平米的前置仓，经营10万SKU，30分钟送达，12%毛利率，同时具备方便、实惠，丰富三大特点。（还有经营2000商品10分钟送达的便利站，经营200商品3分钟到达的移动售货车）

即时零售购物体验远超线下超市和传统电商，未来即时零售会成为90%消费者默认的购物渠道，消费者有购物需求时，习惯默认使用即时零售渠道，90%消费者90%的购物需求都通过即时零售平台购物。

老张认为，过万平米的前置仓，是无人技术下即时零售的基本形态，因为只有这样的形态，才能实现更丰富的商品供给。

如果未来即时零售是过万平米前置仓，这么大的经营面积，一定是分区拣货合流打包方式，而不是现在前置仓一体化拣货打包形式，这方面盒马有系统和经验。

目前，大润发的即时零售平台，SKU数量和门店一样，达到2万多SKU，其它即时零售SKU基本都不过万，所以大润发拥有丰富商品即时零售经营经验，这在未来更有价值。

商业模式没有最佳的，只有最合适的，环境的改变，会让以前竞争力不足的商业模式拥有更强的竞争力，物竞天择，适者生存。

所以，老张认为，盒马和大润发积累的经验在未来，会更有价值，现在放弃十分可惜。

电商与即时零售融合

我们从模式进化的角度，看看即时零售。

盒马鲜生打通了即时零售商业模式，证明了2-3公里范围内，有数千单，甚至过万的即时零售购物需求，但是盒马未必是最佳解决方案。

盒马因为面积太大，只能分区拣货合流，配送的时候还要分单，造成履单成本高，减弱了竞争力。

生鲜前置仓叮咚买菜，经营面积小，所以能一个拣货人员完成拣货打包全流程，集单时间更多，配送也不用分单，履单成本更低，只是叮咚买菜的商品丰富度不如盒马。

大仓前置仓朴朴超市解决了叮咚买菜的问题，和叮咚买菜一样一体化拣货打包，而且有比盒马更丰富的商品。

盒马、叮咚、朴朴是商业模式的不同，而小象超市升级了一个维度，在资源层面竞争。

小象超市拥有与朴朴同样的竞争力，但是小象还有美团主站流量支持，营销成本是即时零售最重要的成本之一，这让小象拥有竞争优势。

小象只是资源层面竞争，山姆前置仓不仅有资源，而且店仓组合，相互促进，产生化学反应，展现了更大的竞争力。

山姆门店的问题是购物不方便，每次来回几个小时，而山姆前置仓大大提升了购物方便度，提升了用户的复购率、贡献率、留存率。

山姆前置仓帮助了山姆门店，山姆门店也在帮助山姆前置仓，山姆门店为山姆前置仓带来大量流量和高价值用户，山姆门店的商品结构帮助山姆前置仓提高了客单价，这对配送成本相对固定的即时零售十分重要。

模式竞争、资源竞争、组合竞争，一个比一个强，那么拥有最大电商平台的阿里，是否也能组合竞争了。

老张抛砖引玉，畅想一种可能。

是否可能把超大前置仓、电商平台、即时零售集合起来，实现四个统一。

第一个统一是流量统一

或许阿里可以在一个2-3公里的小范围试点，建立几千平米的超大前置仓，经营数万SKU，对这个区域部分消费者使用的淘宝APP重大升级改版，比现有淘宝APP更多展现即时零售商品。

通过淘宝APP升级改版，实现流量统一，消费者可以在这个APP上购买即时零售商品，购买淘宝平台商品，强力引导消费者使用即时零售。

第二个统一是供应链统一

淘宝在这个区域什么商品销售更好，阿里已经掌握这些数据，把这些商品提前备货在超大前置仓。

数万SKU，本来2-4天才能送达的商品，现在只需要30分钟就能送达，大大提升用户的购物体验。

前面的流量统一，就是要优先展示这数万SKU商品。

第三个统一是营销统一

即时零售很强调地推能力，配送员配送的同时也是移动广告，是否能把这个资源变成推广APP的工具，让即时零售为新版APP引流。

第四个统一是配送统一

平台的快递配送是否可能与即时零售配送结合起来，订单密度对配送成本有很大影响。

即时零售要求快速送达，平台快递对配送时间要求不高，那么是否可以用平台快递去平衡即时零售的订单密度，降低配送成本，同时提升平台快递的配送体验，引导用户集单配送。

以上抛砖引玉，未必可行，仅供参考。

做超大前置仓的目的不仅是为了现在，而是为了无人技术成熟之后，快速拿下这个市场。

组织管理

最后，老张想聊聊组织管理。

阿里新零售战略的结果不如预期，老张在想，到底是什么原因造成的。

老张认为，阿里的新零售战略决策没有问题，用这个决策方法套用阿里当年的决策，结论是这个决策没有问题，好的决定未必有好的结果，但是好的决定一定符合一些方法论规律。

老张个人觉得，阿里的组织管理还是有一些问题，感觉阿里的文化和管理有些玄幻，很多土话很难落地。

美团就和阿里不同，美团是一个很讲方法论的企业，比如，美团有个系统叫TT，当任务难推动时，在TT上提问并且加上对方主管，如果对方没有及时回复，这个问题就会升级，每天定时提醒，直到问题解决。

阿里土话“不要事情找你,而要你找事情”，看上去也是关于执行的，但是怎么落地了，感觉阿里缺少了做事的具体方法。

阿里收购饿了么后，饿了么市场份额降低，阿里对拼多多的应对不够好，阿里协调新零售资源不够好，阿里可能缺少一些具体的方法。

是个人在什么情景下应该怎么做的方法体系，是一些具体的方法，一些具体的行动。

老张想，企业也需要情景口诀，需要明确在什么情景下怎么做，比如决策时应该做什么，布置任务时应该做什么，收集反馈时应该做什么，制定KPI时应该做什么，任务执行困难时应该做什么等。

总结

本文提出一个观点，阿里出售盒马、大润发是错误的，因为即时零售还没有到格局固化的时候。

老张认为，无人配送，无人仓技术最近几年会成熟普及，这会大大改变即时零售履单成本，会大大提升即时零售市场份额，会重塑即时零售商业模式。

重塑即时零售商业模式的方向是超大前置仓，盒马的分区拣货合流，大润发的超多SKU经营经验，这些很有价值。

因此阿里或许应该把精力放到未来，思考和筹备怎么抓住即时零售变革机会。