本讲分为如下四个内容讲解。 

 第一部分案例实施背景 

某公司在2012年亚太地区物流费用总计5000万美金，其中公路运输占比约30%在1400万美金左右。

年度成本节约需要达到5%，可以说非常挑战。需要持续思考如何通过各运输模式和仓库管理进行改善。 

按照国家分布来看，中国地区的公路运输也占据50%，达到700万美金 左右，从语言和地利来看，首先对此区域公路运输进行管理可以快速产生成本节约结果。

第三个大背景就是该公司一直以来以收购成长，目前公司成名希望能够进行各种统一，建立统一品牌统一运营，充分发挥公司的规模效应。 

 第二部分案例实施步骤 

实施步骤里，按照第六期的讲法，建议分为七步走，首先就是分析现有的运费状态和内外部关键客户的关键需求。 

这些费用的统计按照供应商、按照运营单位、甚至线路，越详细越好，如下图案例情况。 

接着通过利益相关者匹配工具，接洽每类需要关注的利益相关者，了解他们的需求，如下图可以看出最后总结为两大类需求，一类采购商务角度，一类是操作角度；大部分关键需求都是必须要满足的，少部分是有了更好的需求。 

可以理解成，最终不管项目结果如何，这些要求必须满足。否则这些利益相关者就会有意见或者因为不满意而设置障碍影响项目进展和项目成果。 

了解完内部情况之后，那么进一步探索外部供应市场的情况，通过五力模型和四分象限图，能够清晰的认识到供应市场主要玩家，以及这些潜在供应商和我司的定性匹配度。

这些分析有利于我们有效引入市场供应商。 

知己也知道彼后，我们就可以清晰的设定自己此次战略整合或者战略采购的战略目标了，以本案例为例： 

目标1是鉴于业务复杂性和牵扯面太广，必须确保业务正常运转，不能产生影响客户满意度的混乱； 

目标2是成本节约，满足物流部门成本管理的5%目标。 

目标3是培养战略供应商，培养未来可以称为合作伙伴的战略供应商，支持现有和新业务。 

有了战略目标之后，可以正式往前推进本项目，通过第六期讲的招标流程，开始使用RFI和RFQ进行资质和价格赛选。 

最后剩余几家供应商进行了有竞争力的价格提供，我们还要进一步分析谈判是否能够满足总体项目最优，如下几种序列情况，我们选择第三种系列，业务变化相对较小的代价，得到超过5%的成本节约。

选择完供应商并分配完业务后，我们开始按照花费大小，进行项目执行，这里使用基本的分析工具帮助我们了解到只用前期聚焦在主要的4个或者5个工厂就可以确保整体项目结果能够得到。 

为了慎重起见，执行过程中，我们对于每一个运营工厂分配了主要供应商，同时提供备选供应商，确保万无一失，当然不得已情况下，可以让所有得到业务的供应商进入合格供应商库里，任由工厂选择，这也是一个办法。 

 第三部分 案例实施结果 

实施过程中，我们确保能够按照规律按照指标来进行执行过程中业务量、业务绩效的监控、并有序进行，最终达到超出项目设定的目标，尤其是在成本节约方面。

 第四部分 总结 

此项目对于我作为参与人的角度来说，有如下一些感受，同时也用这些感受提醒大家以后做类似项目时要注意的地方。这些注意点是保证成功的基础。