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618来了:电商供应链大促管理- 编年体写法

[罗戈导读]在大促管理上,成熟的大型电商平台的促销除了数字驱动,也成体系,从准备到复盘都有明确要做的事情和对应的时间线。

作者介绍:

毕业于香港理工大学。深耕供应链和物流解决方案多年,目前做跨境电商。供应链是六便士,文学是月亮。欢迎关注微信公众号【 来自星星的tina 】

声明:以下仅代表个

在大促管理上,成熟的大型电商平台的促销除了数字驱动,也成体系,从准备到复盘都有明确要做的事情和对应的时间线。相对来说,晚熟的平台的,不管是数字化,还是流程体系都还有挺多进步和学习的空间。当然,这也和前者的大促uplift (大促对比日常销量的倍数)可能几十倍甚至上百倍相关,所以自然要充分准备。

之前也写过很多电商供应链大促管理的文章。不过基本是模块化写的,也就是以部门为模块,分别写各个部门要做什么,比如计划供应链,物流供应链,PM… 等等。这一篇想以时间线来写。对应了历史的两种写法,纪传体和编年体:

纪传体,通过记叙人物活动反映历史事件的体裁。纪传体的代表作是《史记》,由西汉史学家、文学家司马迁撰写,名列二十四史之首,记录了从上古传说中的黄帝时代至汉武帝太初四年,共3000多年的历史。《史记》有本纪、世家、列传、书、表。编年体,以年代为线索编排有关历史事件的史书体例。编年体的代表作则是《资治通鉴》,由北宋史学家、文学家司马光主编,以时间为纲,以事件为目,记录了从春秋战国至宋朝建立之前,共1362年的历史。

编年体形式写电商供应链大促管理,从哪里开始入手呢?从需要开始准备的时间点开始写。什么时候需要开始准备?取决于商品从生产到可以在特定市场流通的时间长度,也就是生产、采购、物流运输、系统可售等全链路的所有时间综合。跨境进口的商品获取链路是最长的,所以本文以跨境进口的618大促为例,来看哪些时间段分别要做什么事情。这个时间线 + 对应事件的逻辑也可以应用到国内电商,只是时间线可以往后推。

跨境进口的商品采购和物流时间会是2~3个月,如果618大促在5/20开卖,那么3月初就要开始准备。

图1:编年体写法的电商供应链大促管理

01

/ 协同盘货期 /

盘货“不”是供应链来主导,而是自营或者平台的销售部门(有的是采购,或者行业)。但是供应链一定要参与进来,且要推着销售尽早给出盘货结果。盘货要盘整体、爆品、特殊品类例如大件、奢侈品以及需要特殊供应链和物流解决方案的商品。

盘货是大促的源头,是最重要的开始。盘货主要有3个数字结果:销售目标;根据销售目标推导出需要的库存件数;根据日销、大促销售目标、现有库存、在途库存的换算可以得出需要补货件数。

只有盘货按时做了,才能确保接下来的补货、入库能顺利。销售侧避免缺货,补货侧避免货来不及或者大批量集中到货,物流侧避免爆仓,并能及时做好收、发货的产能准备。

盘货流程我之前也专门写过一篇文章,所以本文不再详赘述。请参考:《S & OP的运用:电商大促盘货流程》

02

/ 计划预测期 + 补货期 /

盘货结果出来后,供应链和物流就要做计划(预测)、补货。两者可以同时进行。在大部分的公司,计划和预测由供应链的计划部门来做,补货由补货团队或者采购做。

A 计划和预测,计划主导

我之前也专门写过预测模块,包括大促和日常预测。大盘的预测可能八九不离十,但是到SKU维度的预测总是不准的。基地系列科幻小说家阿西莫夫说:预测几乎总是会出错。预测是超越能力的事情,有时候无法强求准确,预测是为了计划有一个方向。所以计划和预测这两个词,总是一起出现。请参考:  

《降本和提效:如何做好日常销量预测?》  

《电商供应链如何做好大促销量预测》

销售目标(也可以说是销售预测),对于销售部门来说,是金额的目标。供应链根据金额目标、结合营销的力度、价格的折扣等,得出单量的目标。用一个简单的公式,计划单量 = 销售目标 / 笔单价。笔单价也就是每笔订单预估。单量也有整体的单量,特殊品(大件、奢侈品、需要特殊包装等商品)的单量。

根据盘货结果得出了库存件数,这里的库存件数不仅仅是大促时需要满足销售的库存,而是同时要考虑大促之后一段时间内的销售,以及缺货和滞销等,计算出大促开始时需要的最高库存件数,也就是峰值库存。再用峰值库存计算需要准备的仓容和托盘个数。峰值库存由补货和物流团队一起确认,而仓容和托盘个数则是物流需要最终负责。峰值库存与仓容的计算有一个大致的逻辑:

  • 托盘可利用体积 = 托盘长 * 宽* 不含本体的高

  • 托盘极限存储件数 = 托盘可利用体积/ 货品平均体积

  • 托盘实际存储件数 = 托盘极限存储件数 * 托盘填充率

  • 预包前托盘个数 = 大促品类峰值库存or日常品类进销存/ 托盘实际存储件数

  • 预包后托盘个数 = 预包比例 * 预包前托盘数* 预包膨胀系数+(1 - 预包比例) * 预包前托盘数。

  • 总托盘个数 = 预包后托盘个数 + 包材需要的托盘个数

  • 拿仓或租仓面积 = 总托盘个数/ 托盘与面积的转化率

B 补货,采购或补货主导

补货则是根据销售目标,现有库存、在途库存的计算出需要新补货件数。有的公司会有专门的补货团队,也有的直接是采购下补货单。补货可以借助补货系统。如果中小公司没有补货系统的,几千个上万个SKU也可以通过EXCEL等工具计算出。补货也有一个大致的公式:

  • 日常建议补货件数 = 销量预测 * (补货频率 + 采购时间 + 门到门物流时间 +安全库存时间)- 可售库存 –在途库存。

  • 大促建议补货件数 = 销量预测 * (大促日期 –今天)- 可售库存 – 在途库存。

大促的补货,不仅要考虑大促时期的销售,也要考虑大促前和大促后的日销。确保满足大促销售后仍然有足够的DOH(days on hand) 或者DOI(days of inventory), 这样大促后也不会断货。补货是到SKU维度的,要对SKU进行分别补货。如果有分仓的还需要计算分仓逻辑。容易缺货的爆品,或者容易滞销的长尾品,要应用不同的参数进行补货计算,补货是一个持续的过程。

大促补货需要引出1个概念:关仓期。很多平台或者仓库的主要问题是,商品都集中在大促期间或者前几天进来,高峰期仓库既要收入库又要发货出库,搞得很狼狈。不管是自营的仓还是第3方仓(3PL), 都要提前确认关仓期,即也就是为了全力保障发货出库而不收货的时间。比如618大促,5/20开始销售,那么5/20的前几天就要进行发货准备和检查,后几天要集中精力发货,那么可能5/16 ~ 5/24可以设定为关仓期。补货时就要注意,避免在关仓期到货。补货在我之前的文章也讲过,所以不详细讲了。请参考:

《电商供应链如何做补货计划 - 上篇》  

《电商供应链如何做补货计划 - 下篇》

03

/ 跟货期 + 入库期 /

跟货,就是跟踪在途库存,可以用2W+1H(what, when, how many)来概括,即:什么商品,什么时间,会到多少。跟货的目的主要2个:一是为了确保大促期间需要的商品可以到,比如要参加预售预热的商品能否准时到,万一到不了也可以提前做好替代方案;二是根据货物到港时间,推算到仓时间和对应的数量,仓库做好收货和理货产能准备。

A 跟货需要有实物流和信息流的匹配,有正向和逆向。列几个基础的信息流流节点:

  • 正向:已下单,已发货,已到港,已到仓,已理货,已上架。

  • 逆向:已下单未发货,已发货未到港,已到港未到仓,已到仓未理货,已理货未上架。

其中,逆向的信息流节点还可以有超时的定义。

B 同时,跟货需要对到仓数量和到仓时间做出预计。国际物流都会有ETA(estimate time of arrival预计到港时间),到港后只要不出现清关、查验等异常,相同的运输方式下从港口/机场到仓库的时间基本相同。如果港口/机场和仓库在同一个城市,那么海运散货柜、海运整柜、空运,三者的港到仓时间可以设定为7、5、3天。当然,这几个时间不是固定不变的,需要根据港口拥塞、政策变化等因素相应做出调整。

这里要引出1个概念:预约入库。预约入库是为了让入库可以有条不紊,提前做好产能准备。预约入库最好有系统支持,没有系统的也可以邮件和excel表格。预约入库系统的设置要到天的维度,仓库维护每日的收货产能。预约入库也是先到先得的原则,即在每天收货产能有限的情况下,谁先约到就能送货,约不到的则需要顺延。而国际运输到港后对于清关提柜都有一定的时效要求,没有预约到的不能无限等下去,否则就要付滞港滞箱费用(专业术语叫做DD,demurrage and detention)。所以,仓库的产能维护不能是平均的或者是不变的,一是要根据以上说的根据预计到仓数量和时间,相应安排不同的收货资源;二是有一定的弹性可以应对预测不准或者集中到货的情况。在大促期间,是一定会有集中到仓情况的。

跟货在我之前的文章也讲过。请参考:  

《物流供应链如何追踪在途库存- 上篇》  

《物流供应链如何追踪在途库存- 下篇》

04

/ 出库准备期 /

出库准备期,与入库期可以是同步进行的。根据订单预测匹配出库产能,同时出库要和入库结合。在计划和预测其确定了仓容后,仓库的面积是固定的,这些面积需要涵盖收货区、理货区、存储区、拣货区、打包区、仓配交接区等。

首先要明确KPI。大促的KPI主要有时效目标(入库时效、出库时效、配送时效)和客诉目标。入库时效在跟货期和入库期前要确定,因为KPI是一起制定的,所以前面没有单独讲。出库时效目标一般根据情况会在日常时效的基础上+24或者+48小时。客诉目标通常是不降级,即同日常,主要包括物流详情停滞、超期配送、破/少/错件的投诉。

其次是资源的准备。仓容面积和托盘个数、人手准备、打包台、包材、电子面单等。根据单量计划和人效确定需要的人手和打包台,要明确临时工和正式工的比例。包材、耗材、电子面单是否足够也需要清点。对于跨境电商,还需要根据销售目标看海关保证金是否足够,如不够则要及时充值。

增值服务准备。贴码、组套、礼盒、赠品等。这些都可以提前做。

预包准备。为了订单在高峰期能更快出库,提升时效不要让消费者等太久,而提前打包。预包有半预包和全预包。半预包是指需要加特殊包材(例如气柱)的先包好包材但是不封箱。全预包则是封箱但是不贴面单,收到消费者订单后贴电子面单则可以很快出库。全预包适合于预售的单品爆品。参考文章:《为什么双11发货速度越来越快了?》

系统准备。系统的压测;接单是否会限流;库存是否及时同步;从接单到出库到配送等履约数据的准确性。

驻仓计划。仓储和配送运营人员在大促期是基本需要全程驻仓的,可以实时掌握仓库的实际运作情况,有风险也可以及时提出。

05

/ 出货期 /

该准备的都准备了,大促开始了,那么就到了出货期,出货包括仓库的出库和快递的末端配送。出货期主要做三件事:单量调整、履约监控、异常订单处理。

单量计划调整。预测总是不准的。实际销售和单量情况总会和计划(预测)有差,多了或者少了。但是在大促开始后做大促后的预测通常可以做到95%以上准确率。现在的大促一般会持续一段时间,比如618大促就持续将近1个月,但是也会有几个高峰时段,那么需要根据第1天或者前几天的成交情况,及时调整单量计划,这样仓库的人力资源可以相应做调整:如果实际比预测少了,那么可以释放一些临时工;如果实际多了,那么需要增加一些人和车子等。但是需要注意的是,出货期如果单量暴涨,有时候能做的事情并不多,并不会单量暴涨了产能也相应能提升,因为大促期间整体的社会资源都是有限的。调整单量是为了让接下来的安排更有方向性。产能提升不了,那么可以做消费者体验的预案,比如时效表达相应的延长,制定催发货的客服应对话术和措施等。

大促只有一天的情况下,那么需要根据小时成交情况更新全天的预测情况。我之前的文章也写过小时预测,请参考:《如何做 (小时预测) - 大促中的计划供应链》

履约监控。也就是在截单时间内,是否按照KPI按时出库、揽收和配送。跨境电商的履约节点包括:支付、推单、接单(预清关)、出库称重、清关完成转配、揽收、签收。每个履约节点可以以支付单为分母,或者以前一个节点为分母,看履约百分比,一般要求是做到99.9%。

异常订单处理。异常订单,也是通过履约监控后才知道哪些是异常订单。履约监控的目标如果是99.9%,那么剩下的0.1%就是异常订单。不要小看这个0.1%,如果是1000万单,那么0.1%就有1万单,是一个不小的数目。需要成立异常处理小组,对数据进行deep dive, 通过抽查来发现异常类型,然后进行归类和汇总后进行处理解决。有时甚至一单单跟进异常。

如果入库期或者出库准备期要做的事情,都在出库期做,例如:大批量的货物集中在出库期到达;或者出库期需要做组套、礼盒包装等增值服务,是不应该的。

出货期,也是整个大促的高峰期。也是团队和个人发挥重要作用的时候。如果在大促高峰期、在大家最忙的时候不在岗,那么就要想想这个人在团队和组织中的价值了。

06

/ 复盘期 /

复盘一般在大促结束后2~4周进行。刚结束就复盘,大家都很疲惫,也没有时间准备数据;但是过了太久再复盘,时间久了大家都记不住了,也失去了复盘的意义。复盘,很重要的是通过大促凝聚团队战斗力,加强团队合作能力,也提升个人的能力。

复盘需要看三个内容:数据、做得好的、机会点即做得不好的。好的点与机会点根据实际情况进行陈述和总结即可,当然也需要一些数据支持。这里主要讲复盘需要看哪些数据。

供应链复盘数据主要包括(不含采购、营销等):生意增长和规模、计划和预测的准确率、货品效率、物流履约、客诉。

  • 生意规模。销售看销售额,供应链看主要看单量,主要3个数据:单量计划达成率、同比和环比、相对日常的倍数。

  • 计划和预测的准确率。从进、销、存的维护主要看4个数据:预约入库的准确率、单量预测准确性、峰值库存准确率、托盘个数计算准确率。

  • 货品效率。3个维度的数:爆品缺货率、大促售罄率、动销比。

  • 物流履约及时率。2~3个数据:KPI时间内的出库及时率、配送及时率,全链路时效。

  • 客诉。物流详情停滞投诉、超期配送投诉、破/少/错件投诉。另外,目前全网都在推送货上门,所以还需要看未送货上门的投诉比例。

每个数据的计算方案,在我之前OKR/KPI系列的文章讲过,就不赘述了。


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