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库存管理变革和供应链风险管理变革

[罗戈导读]本报告主要从战略的角度来讨论不确定时代的供应链挑战,弹性战略及实现。本文从供应链弹性引发的传统供应链的创新和变革,对库存管理变革、供应链风险管理变革进行介绍。

报告链接:不确定时代的供应链挑战,弹性战略及实现

本报告主要从战略的角度来讨论不确定时代的供应链挑战,弹性战略及实现。本文从供应链弹性引发的传统供应链的创新和变革,对库存管理变革、供应链风险管理变革进行介绍。

供应链弹性引发的传统供应链的创新和变革

当今不确定时代,供应链弹性如此重要性,而真正实现供应链弹性的企业或组织仍然是少数。因为它不仅需要新的战略思维,而且需要变革传统的供应链管理。本节仅指出它引发的两项典型的传统供应链的变革。

5.1 库存管理变革

库存管理有两种基本不同的策略:以防万一(Just-in-Case 或JIC)和准时制(Just-in-Time或JIT)。JIC是一种传统的生产模式,在这种模式下,成品会提前生产并且数量超过预期需求。过剩的生产和库存“以防万一”需求突然上升或原材料和零部件供应枯竭。JIC 也是一种库存管理策略——库存水平保持尽可能高。按库存生产(MTS)具有类似的含义,即公司预测未来需求,然后确保有足够的库存来满足该需求。

JIT与 JIC相反。在准时制战略(类似按订单生产MTO)中,库存保持在绝对最低水平。当订单到来时,原材料和组件会被直接运送到工厂车间。JIT由日本汽车制造商丰田在1960 年代推出,因为人们认为 JIC 浪费、成本高且效率低下。JIT 直到1970年代后期才开始对西方世界产生影响。即便如此,北美和西欧的先驱们还是使用了几个不同的术语。例如,惠普公司将其称为“无库存生产”。“精益制造”一词也开始流行起来。直到2020年,世界上最大的公司都依赖一流的流程和供应链管理标准,即“准时制”库存(JIT)。然而,新冠大流行、地缘政治爆发和极端天气事件的增加已将JIT的收益变成了负债。已经消除所有冗余的组织现在面临单点故障的风险。消除所有松弛和停机时间的简化和高效的流程现在意味着不可预见的中断可以迅速造成运营灾难。如果没有准确的需求预测,JIT库存就无法运作。

根据SAP最新研究【14】,美国公司多年来一直在努力应对的前所未有的供应链问题和中断尚未结束。近三分之二(64%)的公司正在通过增加库存量从“准时制”供应链转变为“以防万一”供应链。事实上,63% 的人认为美国今年应该采用这种方法来克服潜在的供应链危机。事实上,就是JIT的创始企业丰田汽车在 2011 年福岛灾难限制了他们获取硅芯片的能力之后,这家汽车制造商就釆用了JIC,囤积了库存 以应对未来的任何冲击。当然当今的不确定世界,供应链中断已成常态,JIC更受企业的重视。本来这两种库存策略是都有其优势和劣势。正是在这个全球大动荡时期,JIT显现了其劣势,而JIC显现了其优势,下表详细对两种库存策略做了比较【15】。

表2:两种库存管理策略的特征及其优劣势

以防万一(JIC):多源制造和本地化

准时制(JIT):集中化和效率

库存采购不是基于当前实际需求的“推送”系统。

一种“拉式”系统,其中库存基本上是按订单购买的。

专注于最大限度地提高灵活性,减少对资本应用的关注。

专注于最大限度地减少库存和有效利用资本。

手头有多余的库存,以避免因供应中断风险或供应商延误或需求高峰而用完。

购买存货只是为了满足即时的生产或销售需求。

公司通常会下更大、更贵的存货订单。

需要较少的营运资金,因为库存采购是小批量进行的。

当需求不可预测或供应商不可靠时很有价值。

当需求稳定且供应商高度可靠时效果最佳。

只要有足够的库存来满足最高需求,需求预测就不那么重要了。

需要准确的需求预测以避免购买过多或不足的库存。

类似按库存生产(MTS)

类似按定单生产(MOS)

JIC 库存方法归结为针对不同场景提前规划,以便在生产、运输或存储中发生意外中断时使组织获胜。

JIT 库存允许在需要时生产商品,从创建产品到将它们发送到下一步生产或运输之间的延迟时间最短。

在不确定时期,增强了供应链弹性,有利于解决供应中断风险。

在不确定时期,追求效益而牺牲了弹性,会因供应中断而失败。

注:本文作者对【15】中原表有少量改动,并增加了后面三条。

然而,拥抱JIC供应链战略并不意味着忽视JIT的好处,也不意味着回到过去。后新冠疫情时代的有效备份意味着比以往任何时候都需要更多的技术集成、更多的数据跟踪和更多的沟通。由JIT开创的以增量改进和准确过程跟踪为中心的迭代方法也应该应用于优化JIC实践。不仅如此,一个具有供应链弹性和精益动态平衡的混合的库存模式正在创新【16-18】,它将变革传统的库存管理,使得采购,库存,物流具有真正的弹性,从而能有效应对不确定时期的中断风险,又能保证一定的效益。

【16】指出:制定混合JIT/JIC库存策略的实际原因可能因个别企业而异,并取决于一系列因素:业务类型、行业垂直、运营能力、产品组合、风险偏好、供应商网络、数字能力、消费者需求等。

一般来说,企业可能寻求建立混合JIT/JIC库存策略的3个主要原因是:

•  为未来制定更具弹性的库存管理策略

•  培养在全渠道覆盖范围内满足不可预测和不对称需求高峰的能力

•  防止客户流失并提高/保持市场竞争优势

场景1. 图11描绘了汽车制造的场景中JIT库存策略可能面临的一些关键库存风险的假设,图中A、B、C和D是其关键零部件,其中A和B由于其相关供应商和分销网络的可预测性和稳定性,库存风险几乎为零。由于上游分销网络问题,C存在潜在库存风险。尽管制造商可能已经制定了某种形式的JIT应急计划以确保不间断供应,它可能没有足够的容忍度来应对某些不可预测的高影响事件,例如全球航运延误(如关键航道积压、恶劣天气条件等)。由于一个或多个供应商问题,D可能存在零件库存风险。特别是由于上游供应商网络中断D的严重短缺也可能导致生产停工甚至履约中断;特别是对于绝对依赖D的车型,在这种情况下,制造商现有的JIT应急计划甚至可能不相关,因为该问题在其整个供应商网络中普遍存在。总之,如果该制造商采用的是JIT库存策略,则其将面临定单履约延误和/或取消的高风险。

图11:JIT库存策略可能面临的一些关键库存风险(来源:连通角【17】)

场景2. 图12描绘了使用混合 JIT/JIC 库存策略解决风险的假设汽车制造商场景:

  • 继续仅对A、B部分和部分C部分应用JIT 模式:

基于供应商和分销可靠性、零件要求、优先级等因素, 制造商继续应用JIT 策略从各自的供应商(本地#A1、区域#B1、本地#C1)订购A部分 、B部分以及部分C部分,与任何其他卓越运营协议一样;这个过程也将受到持续监控和改进,为任何潜在的不测事件做好准备。

  • 分C部分和D部分全部应用混合JIT和JIC模式:

全球供应商#C2可能非常可靠;但其相关的分销网络不是;制造商可能会考虑从供应商 #C2批量订购超过所需数量(JIC原则)的C部分,以便最佳地调节整体类别库存(与供应商#C1的JIT数量相结合)。在这种情况下,制造商本质上是对库存零件C采用缓冲库存,以减轻因库存而产生的潜在风险。应对D部分的任何潜在供应限制;制造商可以以批量订购的形式应用相同的JIC原则,换句话说,为整个类别创建缓冲库存;当制造商面临(或很有可能预测)其供应商和/或分销网络中的关键部件短缺时(由于内部生产、财务问题等);创建缓冲库存价值在于有助于抵消与满足相关生产和需求的任何风险。制造商可以利用他们的缓冲库存,尤其是零件C和D,以确保生产线继续运转,并按计划履约销售订单(防止运营中断);维持这种内部部署或是通过第3方托管存储提供商的缓冲库存,还可以使制造商有效地应对其整个产品组合中任何突然的需求激增。

在上述情况下,尽管零件C和D被确定为可以实施混合 JIT/JIC 库存策略的“理想候选者”,但制造商也可以将该策略应用于其他符合需求/预测风险模型的零件类别。

图12:使用混合 JIT/JIC 库存策略解决风险的制造商场景(来源:连通角【17】)

上述场景是一些关键的 JIT 库存风险的简化表示,以及制造商可以开发以应对这些风险的相应混合JIT/JIC 库存策略。对于某些制造商;整合 JIC库存实践可能只是一种短期策略,直到持续的不利条件消退。而对于其他一些人来说,建立一个强大的混合 JIT/JIC 库存模型实际上可能是他们长期战略的一部分,以便为未来任何潜在的高影响不可预测的情况做好充分准备。

正如【18】指出的“是时候超越准时制和以防万一的方式了”。最终,管理人员的目标仍然是为他们的库存管理创建最高效的供应链。不确定的世界要求管理人员始终保持敏捷来降低风险,而不是承诺准时制或以防万一。供应链需要的是一种能够预测变化并随情况调整的动态且敏捷的战略,以便在需要时提供库存,在不需要时从不囤积,这是一种因情况而异的战略。

【18】将此战略称为“风险调整后的敏捷库存管理”。上面的混合库存战略只是一个雏型,实际的情况要复杂得多。要找到在不确定环境下的库存战略,公司可能面对几十上百的关键零部件,而且需要动态且智能的需求和风险管理,计划和物流必须敏捷以应对持久的变化等。作者相信许多数字技术(人工智能,高级分析等)、云和物联网技术将帮助企业建立更智能、更有弹性的库存管理战略。

5.2 供应链风险管理(SCRM)的变革

维基百科对供应链风险管理(SCRM)的定义是“基于持续的风险评估,以减少脆弱性和确保连续性为目标,实施管理供应链中日常和异常风险的战略”。在这个前所未有的需求和供应多变的不确定时代,传统的SCRM已经不能够适用于减少现代的供应链的脆弱性和确保其连续性。传统的SCRM存在以下问题:

•  传统的SCRM是被动式,静态式的,和局部的管理

•  传统的SCRM是基于过去的事件和数据,缺乏高级分析系统找出可能引发意外事件的盲点。

•  传统的SCRM限于管理已知的可预测的传统风险类别,对于不可预测的风险显得无能为力。其中不可预测的事件在文章/报告中有不同的名称:黑天鹅事件、灾难、意外事件、宏观风险、不可预测的破坏、低概率和高影响事件、SC 海啸、灾难、特大灾难、特大危机、新兴风险、中断风险、超级中断、深度中断等。术语的多样性揭示了研究这些情况的不同视角。

•  重点偏向于采购和供应商风险管理。

•  传统的SCRM通常涉及四个过程:识别传统的SCRM通常涉及四个过程:识别、评估、处理、风险报告和沟通,以及供应链风险监控。然而,由于许多供应链的复杂性,这些流程可能不足以确保为所有可能发生的情况,特别对不可预测的事件,做好准备。

随着我们进入2023年,面对未来的供应链风险及管理,需要更全面的思考。【19】分享了在2023年供应链战略的演变和评估中要考虑的风险因素。

表3:风险因素及描述

风险因素

风险因素描述

需求方风险因素

1. 有增无减的复杂性。在过去的十年中,公司一直存在这样一个神话,即产品个性化和项目扩散是开展业务的必要组成部分。复杂性就像胆固醇:良好的复杂性可以增加利润和增长,同时建立市场份额,而糟糕的复杂性会拖累盈利能力,对增长没有贡献。如今,只有 2% 的公司评估产品扩散与市场份额增长之间的关系。供应链产品组合的延伸需要重新设计供应链。然而,只有 9% 的制造商积极设计他们的供应链。如果没有平台合理化、配方/成分标准化和产品复杂性分析,产品复杂性的增长有增无减,在这种不确定的环境中,这是破产的门票。

2. 需求转移。想要发展的公司会部署需求调整活动——价格、促销、广告、店内销售和新产品发布。问题是只有 50% 的活动得到评估,分析周期需要四到六周。在评估时,公司发现超过 60% 的活动转移了需求,增加了成本,却没有提高市场潜力。该建议是在面对动荡的需求时简化需求塑造活动,并每周使用更新形式的分析和消费数据来衡量有效性。(如果您从事消费产品,这意味着放弃对联合数据和传统技术方法的依赖。)

3. 冠状病毒。2023 年中国的新冠疫情故事未知,但请系好安全带。如果中国是一个重要市场,预计会因疾病、市场变化和政策而剧烈波动。公司应该开始根据市场因素预测需求,摒弃历史市场模式作为可靠的需求来源。如果中国是主要的供应来源,预计会出现重大中断,公司应开始将业务转移到更稳定的制造基地。注:其实不单是中国,2023年新冠大流行仍然在影响着全球供应链的复苏。

气候

1.  水。随着气候变化,我们重新定义地球上的世界水资源是供应链的主要风险。可能无法在主要河流上上下驳船交通,需要大量水的制造场所可能需要搬迁。在您公司的供应链战略中密切关注水的变化对地球的影响,并在此过程中认真思考如何成为地球资源的好管家。

2. 垃圾填埋场。我们正在逼使地球以制造错误的库存。通过投资构建由外而内的流程来减少浪费,以同步从渠道到供应商的规划流程,以感知和转化需求。这需要重新定义规划分类法。每月评估库存健康状况,并持续设计供应链以关注库存的正确形式和功能。

人才

1. 人才流动。我们正在与第一代和第二代先驱说再见。供应链流程的演变始于80年代初期。随着世代交替,第一代和第二代先驱者即将退休。问题存在于公司的许多领域,如电子数据交换 (EDI)、供应商管理库存 (VMI) 和网络管理,这些流程主要依靠部落知识运作。行动项目是审计以了解旧技术的脆弱性以及因退役而产生的潜在风险影响。

信息技术

1. 预算整合作为供应链计划的约束。虽然供应链中紧密的预算整合听起来是个好主意,但它会切断供应链的生命力。原因在于预算只代表一个时间点,但随着市场的变化,如果供应链受限于预算假设而不根据市场变化更新预算(这在大型组织中是不可能的),供应链将难以提供可靠的供应。因此,预算应该作为规划的输入,而不是作为约束进行管理。

2. 将计划紧密集成到企业架构中。今天的重点是尝试让不完美的数据变得完美。数据不完美,供应链计划不能很好地为任何人服务。将重点从使用规划技术作为记录系统转移到构建协作规划环境,以允许跨职能团队就假设分析的影响进行协作。接受计划永远不会完美的艾森豪威尔精神,“在准备战斗时,我总是发现计划是无用的,但计划是必不可少的。”如果您的规划系统紧密集成到 ERP 和后台系统中,不允许规划人员执行假设分析,您将面临规划人员被迫使用电子表格分析和构建特立独行的流程的风险。问题很简单。电子表格分析师无法在电子表格中充分模拟供需变化的复杂性。结果,在疫情的第一阶段,由于紧密集成,90% 以上的决策都是基于电子表格做出的。行动项目是重新定义计划。只有 28% 的公司投资了基于协作工作流使用“假设分析”分析规划输出的能力。

3. 供应链软件的私募股权投资。私募股权投资越来越多地来自 Blackstone Group 等私募股权公司,BX -0.8%、Insight Partners 和 Thoma Bravo 正在从客户合同中榨取现金,让科技公司背负债务,同时放缓研发投资并裁员。对于战略 IT 投资,在董事会层面参与以保护这些资产。永远不要相信伴随这些收购而来的新闻稿声明。

4. 追逐闪亮的物体。如今,48% 的公司专注于数字化转型,但供应链团队不清楚这意味着什么。不幸的是,重点是技术获取而不是能力建设。例如,SAP 宣传数字化转型是一个集成的云就绪产品组合,其中包括预测分析、自动化和物联网 (IoT) 功能。问题是目前尚不清楚这些技术进步如何提高能力。在软件演进的过程中,SAP 团队与其他功能良好的团队一样,变得自私自利。不要投资追逐闪亮的对象。相反,专注于定义核心能力。在此过程中,确保流程重新定义清晰。执行相同的旧流程,但速度更快可能是最大的风险。

【19】的作者指出:这些风险管理要素缺失且令人担忧。预计未来将是动荡的时代,公司在 2023年要更全面地思考并且要变得更有弹性。

增强供应链弹性是应对上述缺失供应链风险的重要举措。而理论上以原因为导向的供应链风险管理概念需与供应链弹性概念相结合。在实践上,供应链弹性战略需要一个具有360度全方位视角和数字智能的、敏捷的、主动且动态的供应链风险管理系统。该系统能主动全方位监测、预测、分析和评估局部和全局的各种风险,从而助力企业提高供应链弹性,以及应对传统和非传统风险,并从中快速反应的能力。本文作者在【1】中介绍了两个这样的技术案例: DHL 弹性360和卡特彼勒的供应链控制塔,它们都具有现代供应链风险管理的能力。

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