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五分钟迅速了解“波特五力“模型

[罗戈导读]​供应链要把企业的整体战略落地,因此我们要了解组织的整体战略。

供应链要把企业的整体战略落地,因此我们要了解组织的整体战略。有一个经典的工具可以帮助我们理解战略,它就是波特的竞争分析,简称为“波特五力(Porter's Five Forces)“,这是一个战略模型或工具,用来衡量一个企业在特定行业的竞争背景。

“波特五力“是由战略管理领域的大师迈克尔-波特于1980年提出的。简单来说,“波特五力“模型的构想是当一个公司在行业里遇到了强有力的竞争时,盈利的能力会受到限制或制约。

在一个竞争激烈的行业里,企业的利润率普遍较低,这就是我们俗称的红海或存量市场。相反地,一个竞争较少的行业具有更大的盈利空间,就是蓝海或增量市场。

波特认为,公司在一个行业中的盈利能力不仅受到直接竞争对手的限制,而且还受到其他四种竞争力量的限制,这五种力量共同决定了一个行业的竞争强度,影响了行业的吸引力,这就是“五力”名称的由来。让我们逐个谈论这5个力。

1.竞争对手之间的内部竞争

在决定行业竞争强度的五种力量中,第一种也是最直接的是现有竞争对手之间的竞争。我们把竞争对手称为“友商”,尽管他们可能并不友好。

行业内部的竞争受到许多因素的影响。首先是竞争者数量的影响。在一个只有少量竞争者的市场,竞争不会很激烈,因为大家都有各自的生存空间。

星巴克在2018年之前在大陆市场的鲜有对手,每年增长速度很快。随着瑞幸入场后,竞争就变得残酷了,星巴克2022年第3财季中国市场营收大跌40%,友商对此“功不可没”。

第二是市场增长的速度。在一个快速增长的市场,每个人都有空间,竞争将不那么激烈。然而,当市场增长缓慢时,竞争将变得更加激烈。在2010年左右,几乎所有的汽车品牌日子都很好过,因为中国汽车市场在快速增长。在经过了10来年的高速发展后,市场增速明显放慢,许多家汽车企业被淘汰出局。

第三,是市场上的供求平衡。如果需求多于供应,那么每个人都有足够的需求,竞争将不那么激烈。然而,当供应多于需求时,竞争将加剧。

2.新势力的威胁

新势力的威胁与进入市场或行业的难易程度有很大关系,也就是俗称的行业壁垒。有些是技术壁垒,例如汽车制造技术,尽管汽车已经发明了100多年了,传统汽油车的壁垒依然很高,所以新势力都采用了电动车技术来进行弯道超车,想要消除壁垒。

另一个障碍是市场销售渠道。许多国家有各种法律和法规来保护特定的行业,必须和当地公司成立合资公司才能进入。

其他的壁垒包括专业人员的稀缺性,为了快速进入市场,一些公司直接从竞争者那里高薪挖人,这是许多大厂常用的做法。

3.替代的难易程度

决定一个行业竞争强度的第三种力量是替代的难易程度。盒马鲜生在诞生以来就以消费者良好的用户体验为发展方向,但很快就有其他商超模仿这种模式,对现有超市的布局进行改造,或是做前置仓配送业务,新零售的赛道很快就变得拥挤。

消费者对零售企业没有多少的忠诚度,他们更加看重商品的品质或是价格。产品或服务越容易被替代,这个行业的准入门槛就越低,也就越难保持高利润率。

4.供应商的相对力量

我们习惯把供应商叫做“乙方”,感觉他们天生就比甲方的地位要低一些。从供应链管理的角度来看,供应商的力量是不可小觑的,因为他们是供应链的上游。

当供应商比客户更强大时,前者拥有了更强的议价能力,而后者却没有多少谈判的筹码,很难把采购价格降下来,进而影响了利润率。

有哪些因素让供应商们更加强大?首先是供需关系,当市场上的供应商数量很少时,他们往往有更强的谈判地位,最为典型的例子是光刻机,全球光刻机市场的集中度极高,前三大厂商的市场份额占比达90%以上。

另外,当我们要购买的材料或服务没有替代品时,供应商就拥有了相对权力。许多互联网企业都想要垄断某个行业,当他们的目的达成后,就成为了唯一的服务供应商,然后就可以垄断市场,抬高价格,赚取高利润。

5.客户的相对力量

决定一个行业竞争强度的最后一种力量是市场中客户的相对力量。从供应链管理的角度来看,这种力量也非常相关,因为涉及到供应链的下游。

这更加符合我们的认知,我们都习惯尊称甲方为“爸爸”,所以这种力量是非常直接的。当客户比你更强大时,他们有更强的讨价还价余地,我们想要提高利润是很难的。

客户的强大不仅体现在其地位上,企业的规模和购买量都是重要因素。有些客户虽然采购量占比很少,但考虑到客户在行业内的规模,我们也可能把他当作是VIP对待。购买量是很直接的因素,订单越多,获得的优先级也就越高。

“波特五力“是所有商业战略中使用最广泛和最知名的模型。根据波特的说法,所有的五种力量都决定了一个市场或一个行业的竞争有多激烈。

作为一名供应链经理,当我们在尝试了解企业在市场上的定位,以及供应链如何提供竞争优势时,可以使用这个模型进行初步的分析。

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