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物流战略规划(7)战略规划落地-流程再造

[罗戈导读]流程再造是物流战略落地及其重要的一环,是物流运营质量的重要保障,对物流运营起到指导作用。

流程再造是物流战略规划落地这项工作本身的重要组成部分,同时也是其成功落地不可或缺的重要保障。一次成功有效的流程再造工作,可以很好的将企业内的物流流程进行充分的梳理,在现有工作模块的基础上合理设置工作流程,让物流工作更严谨更顺畅的进行。同时,一次有效的流程再造工作,也可以为企业更好的实现信息化打下基础,为信息化提供必要的模块、信息流动方式以及信息处理的标准。

流程再造是一项系统性的工作,在执行过程中要具备全局的视角,由整个物流过程去着眼各环节的工作。要让前后模块能够顺利的衔接,整个物流运营过程是能够保持顺畅,获得最大效率的,而非单独追求某个独立模块的最优方案。一个战略型的流程再造,甚至需要考虑企业内部不同部门的流程衔接,保证整个企业的运转最优。而供应链维度的流程再造还要考虑供应链中涉及的其他不同企业间的流程衔接问题,最终要达到整个供应链体系的运营最优解。当然这是一个非常难以达到的高度,主因在于很少有核心企业具备这样的调动和协调能力,涉及不同企业的运营成本和收益,核心企业通常难以平衡其中的利益关系,也就很难做到供应链维度的流程再造。这是题外话,重新回到企业物流战略的流程再造上来。

作为企业战略的重要一环,物流战略深刻的影响着企业运营效率、成本及服务质量。作为唯一一个从供应端到生产端在到需求端全链路服务的职能,物流职能涉及部门多,上下链条长,交接环节多,主干流程长,支干流程多,子流程繁复。因此物流职能的流程再造是一项繁巨艰难的工作,不但要能从大处看整体,还要能从小处抠细节。而且不能被繁多的环节淹没,要一项一项条分缕析的把所有流程梳理清晰,使其能够更好的适配现有运营要求,并在未来的一定时期内可以支持企业的物流运营。

要想进行流程再造,首先要知道流程是什么。物流流程就是物流职能为了完成货物商品的物理传递,而要求员工进行的操作过程,这个过程是一个连续的不间断的工作流。物流流程的实质就是这个工作流的规范化制度化的体现。而流程的再造,也是要以梳理工作流为起始。通过工作流的梳理,了解到物流职能在企业内部为了完成货物商品的传递,都需要经历哪些环节,完成哪些动作。把工作流理清捋顺,按照环节划分出流程模块,这样就能更加明朗的指导下一步的组织再造工作。

物流流程再造的第二项重点工作是组织再造,组织是流程的载体,是流程的实践者,没有一个设置合理,运转高效的组织,梳理出的流程不过是空中楼阁,纸上谈兵而已。之所以把组织安排在第二个位置,是因为流程最终是要由这个组织中的人来执行的,因此,流程的设置要充分适应组织的形式,适配其运营状态,有了组织结构,流程的设定才算是有法可依。

组织再造需要从两点着手,第一是组织模块,也可以是部门设定,或者工作小组设定等等。这一项要严格按照工作流梳理出的流程模块来设置,这样在大方向上才会和工作流保持一致,不会出现组织设置不合理的情况。这里的按照工作流模块设定,并不是指刻板的按照流程模块的数量匹配组织部门。而是需要根据企业实际情况,可以不必完全细分成不同的部门,但是不同模块所涉及的能力一定要做好分隔,要能够明确到组织中去。例如仓储部、配送部、运输部等。

第二是岗位的设定,组织模块设定完毕,要在模块内再做一次工作流梳理。明确本模块内部有哪些必要的操作环节,通过这些操作环节的特性,划分成不同的工作段,依此来设置岗位。这些岗位可以分为执行岗位和管理岗位,分别负责流程的执行和监督工作。例如仓库内的分拣员、入库员、打单员、分拣主管、仓库经理等等。

组织再造工作中还有一个需要重点关注的点,就是要给信息处理、客服等必要的服务性岗位做好组织配置。不能仅仅将目光放在物流实际操作的几个板块上,要从整个的物流生态的角度看待,把这些服务和推动性的部门纳入到物流的工作流中来,这也是推进物流改善的一项重要方式。

完成组织再造,给流程再造打好了基础,剩下的就是最为繁琐艰难的流程梳理工作了。流程梳理首先要从原有流程的整理分析开始,在企业运营的过程中,从小到大,组织从简单到复杂,遇到的问题也是各种各样。由此产生的大大小小的流程也是数量繁多,有在用的,有不在用的,有适合现有业务运营的,有不适合的,甚至有些流程都已经没有人知道为什么存在了,还在使用。这些或大或小的流程,对于现有业务,有些是缺失的,有些是繁冗的,也有一些是贴合的。但可以肯定的是,这些流程都曾经发挥过作用,都是企业曾经的智慧结晶,所以不能一股脑的全都丢进垃圾堆里。要对其做充分的整理,把不同的流程项分好类,不适宜现在使用的,争取意见,封存不用。适合现在使用的,留档以备改造使用。繁冗的做好精简方案,缺失的做好补齐方案。就像是一份老旧的地图,去掉污渍,补齐缺损,就可以继续使用。

现有流程做了初步筛选和梳理后,就可以和设置好的组织去配置,按照不同的模块和岗位,把流程填充进去。这个时候再来看整个流程上还有哪些缺少的点,把这些点的工作细节整理好,进而梳理处流程的梗干。在将填充进岗位的流程和新梳理出的流拉成一个整体,去看是否能够顺畅的推动物流工作。还有哪些卡点或者衔接不好的地方,有哪些仍然繁冗多余的地方。把这些位置做修正,让整个工作流中的大小环节,不同板块衔接紧密,运营顺畅。

物流流程的板块大体上可分为仓、运、配、信息几个主要板块,仓内涉及的岗位较多,细分流程也比较多,是流程再造的重点关注区域。运和配相对简单一些,主要是交接环节中的点和在途安全,配送由于和客户直接接触,还多一个服务的环节。这些都是可以考虑进去的内容,后面会通过几个不同行业的案例,来更详细的阐述这一内容。

流程再造是物流战略落地及其重要的一环,是物流运营质量的重要保障,对物流运营起到指导作用。但是流程毕竟是纸上的内容,想要落到实际中去,监督和考核制度是必不可少的。当然在考核之前,培训要先行,让组织中的各个岗位明确自身的职责,知晓操作的方式。除此之外,由于涉及到多个板块,和企业内企业外的也会产生大量的关联性,协作也是物流流程落地的重要关注点。好的协作可以让流程更顺畅,运营更高效。

最后一个重点是,流程再造不一定非要全部推到重来,可以是逐步的渗透式改革。这可能需要更加持久的耐心和恒心,但相对来讲风险也更小,不会对日常的运营产生过大的影响。以全部推到重来的方式进行流程再造,固然可以让流程更加定制化的适应运营,但所需要的决心和需要投入的资源都是比较巨大的。同时所再造出的流程还要经过实践的检验,不断的优化迭代,才能真正的和运营融为一体。所以企业在做流程再造的时候,要充分考虑自身的实际情况,来确定实施的策略。

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