一项变革的实施，需要涉及很多部门的大量人员，在《打造一支特种部队》文中我们只是挖掘出了推动变革的核心团队，而在连续数月甚至更长的变革期间，包括核心团队在内的所有相关人员，都必须明确各自的职责，相互之间的合作才不会变成一盘散沙、一团乱麻。

明确职责用形象化的表述就是“谁的孩子谁抱”。要搞清楚的问题是：

1.  都有哪些孩子？

2. 分别是谁家的？

3. 什么情况该抱？

其中“孩子”用来比喻变革产生的工作量或职责，“谁家”相当于涉及的各个部门，日常工作中每个部门该承担何种职责是明确的，而变革时则有可能因边界扩张、跨领域合作而变出一些模糊地带，若是事先不界定清楚，就会发生大家都不愿意去承担这部分责任，即使做了也都认为本不该由自己干的情况。做事不积极，变革效果就会糟，正如一群婴孩在游乐场玩耍，其中几个哇哇大哭了，旁边的家长仍自顾自地玩手机，不想去搞清楚是谁的孩子在哭闹，更不愿抱来安抚，那只会引起更大范围的哭喊，甚至影响小孩的心理健康成长。

都有哪些孩子？这第一个问题要从以下的变革项目架构图开始讲起。

先从最底下的层级开始，每个变革会由不同的部门负责对应的工作内容，这些工作就相当于各工作组的孩子。例如我们在前面提到的原材料入厂JIT模式的变革例子中，仓储运输方式的变更管理就是物流工作组的孩子，与材料供应商协商购买及送货的合同谈判就是采购工作组的孩子，物料快速品质检验的变更管理则是质量工作组的孩子。

以上这三个工作组的负责人在变革的过程中得有人组织、协调，否则各做各的事情也达不到协同的效果，于是需要有变革推动者来居中管理变革的整体工作。因此，整体推动和协调的工作就是变革推动者的孩子，而这个变革推动者也可以是其中某个工作组的负责人，比如上面例子中的原材料仓库主管。

变革推动者除了组建变革核心团队、将大的变革项目明确分解到不同工作组、协调沟通整体的进展之外，还得有强大的后盾才能真正往前推动：

第一个后盾是支持团队，基本是由有资源的部门负责人，比如物流经理、采购经理、质量经理等在需要时能提供额外资源的人组成；

第二个后盾是指导团队，主要是由技术或经验丰富的老员工或专家组成，例如财务的成本分析专员、法务的合同审核员、质量的实验室主管等。

第三个更强大的后盾来自于变革委员会，因为无论是各个工作组，还是支持团队、指导团队，平常都有自己部门的岗位职责和考核指标，往往会顾不上变革的额外工作（“孩子”）而更关心自身的压力，这也是为什么很多变革推行不力的重要因素。变革委员会通常由各个工作组、支持团队、指导团队的部门老大组成（与变革项目不相关的部门老大则不适合加入）。除了参与变革的群体决策以外，这种设置也能让各个团队更积极地投入到变革事务中去，而不会像没有变革委员会的情况下，每个团队都在担心自己被领导批评“不务正业”，自己的KPI还没达标，瞎掺和什么变革的事情。

最后一个最强大的后盾就是变革所有者，是整个变革项目的最终负责人，他选拔变革推动者、指定变革委员会成员、检查变革推动者的整体工作、与变革委员会一起做重大决策，所以一般来说就是公司高层的某个老总。高管的日常工作也很忙，但以上几项变革管理工作也是他的“孩子”。

清楚界定都有哪些“孩子”以后，还要有能快速找到家长的办法，我们可以用变革人员清单来解决第二个问题——孩子是谁家的。

这不是简单的一张人员名单，而相当于经过每个团队负责人钦定的“卖身契”，例如变革所有者供应链总监任命原材料仓库主管小王为变革推动者，小王组建的变革核心团队由他下属的物料计划员和仓库保管员构成，并将变革工作划分成物流、采购、质量等几个工作组，其中采购主管指定了物料采购员小张就是变革采购组的专人、质量部主管定了就由品质检测员小李负责变革质量组的工作，小张和小李就不能以本职工作忙为由不参与变革相关工作。作为变革所有者的供应链总监把采购总监、质量总监、物流高级经理等部门老大拉到变革委员会中，这几个部门领导明确了变革的目标和风险后，指定各自部门的合适人员安排进支持团队和指导团队，整个变革队伍就形成了，谁也不能抵赖孩子不是他的，不管抱。

最后要解决的问题是什么情况下孩子要抱？一般情况是不需要的，玩够了“各回各家、各找各妈”，唯一需要抱的是找不到“妈”的时候，比如变革刚开始，大家还不清楚各自的职责是什么时；还有在各个工作组内，每个成员有按时间顺序的协作需要分工时；或者各个工作组之间可能会产生扯皮时。“抱”的动作可以用以下的工作分工表来完成。

在工作分工表中，上方表头每一列是相关的人——“谁”，左侧每一行是对应的工作——“孩子”，中间交叉的空格就是用来摆各种“抱”的姿势——参与程度。这五种姿势分别是：

执行：就是要直接伸手去“抱”，亲自操作；

负责：为产出负起最终责任，批复、做决定、背锅；

支持：协助操作、提供支援；

咨询：询问、了解，是双向的意见沟通；

知会：通知过程和结果，是单向的信息传递。

以上图要明确变革关键任务的职责为例，刚开始的两步都是由变革推动者去组建团队和制定计划——“执行”，而变革所有者对组建出来的团队成员和总体计划进行确认——“负责”，接下来两步则是每个工作组具体去做分解到各自身上的事情——“执行”，而变革推动者对所有工作组的交付成果和过程进展进行确认和追踪——“负责”，此时的变革所有者不必管到那么细，被“知会”就行了；变革委员会的各位部门老大在组建团队、制定计划时可以提供“咨询”，而在实际执行过程中和最终成果验收时能够为变革所有者提供“支持”；指导团队的专家们在前期计划制定、问题分析阶段可以给予变革推动者“支持”，后期操作时提供“咨询”；而其他人在某个阶段既不需要做，也没有提供支持和意见的必要时，让他们在这个阶段“知会”就行了。

在工作分工表中摆上了各种姿势，最好检查一下合不合理，检查的方法是纵向分析和横向分析。

纵向分析是看某个团队或个人是否摆了太多“执行”

——承担了过多的职责？（每次都要他抱）有没有空白区

——啥都不参与的话拉他进来干什么？与相应任务的匹配程度

——是否有对应的权限来完成？

横向分析是看某项任务是否有太多“负责”或者完全没有

——到底这项任务谁说了算？是否有太多“执行”

——究竟谁去抱？（同一任务在不同工作组允许同时摆“执行”，但不要存在模糊地带）；是否有很多“咨询”、“知会”或完全没有

——信息的沟通保证足够就行，无须事无巨细地用，毕竟面面俱到不可行，反倒可能影响执行。

总结：变革不是靠个别人就能一竿子插到底的，中间需要众多的人员来参与、涉及繁杂的工作要完成、包含海量的信息要决策，为了让变革群体足够强大、让群体中各团队清楚各自的职责、让每个团队的责任人拥有相对应的权限，我们可以使用变革项目架构图、变革人员清单、工作分工表这三个工具来梳理清晰。

不想把团队合作沦为一句口号，那就从明确分工开始，有分工就有合作；分工不清，则合作会演变成一场混战，自乱阵脚，未战先输。分工梳理并没有多难，就是“谁的孩子谁抱”而已。