在上图三个方面中，强烈想把事情做好的意愿是保证变革项目成功的首要条件；相应的运作经验能让变革少走弯路，直切要害；如果项目难度较大，需要连续数月加班加点，也面临着巨大的压力，那么充沛的体力才能使变革过程不掉链子。

具备三个圈重合的“1”型人才，自然是首选，当然也不一定就有那么合适的人，那么来解一个小思考题：“2”、“3”、“4”型的候选人你会怎么排序？

以上只是你一厢情愿的想法，作为已经有正职工作在忙的目标人选，他们凭什么要接这种吃力不一定讨好的苦差事呢？加工资、给补贴吗？难度比较大，也不建议纯物质激励的方式，非红惯用的“诱饵”则是“职业通路”。

例如我的目标人选是个原材料仓库的主管，通常公司人力资源部门设定给这种岗位的职业通路是往上做个仓库经理，再有成绩了提拔为部门总监（如红虚线所示）。

理论上是成立的，实际上这条路走起来异常艰难：跟他平级的有三个仓库的主管，他所管的原材料并不是最重要的职能，凭什么升职的不是成品库主管而是他？即使运气比较好（其他两个主管能力明显不足或离职换了新手等原因），他从原材料仓库主管晋升为仓库经理，凭什么他就能管得好其他两个之前没有运作过的职能？如何让其他两个与他之前平级的仓库主管服气？几年后他要再次往物流总监级别上升时，凭什么是他这个仓库经理而不是管理范围更大、难度更高的运输经理……

现有人事的金字塔结构，注定了能在一个公司持续往上爬的只是极少一部分人，上面的层级不动，底下的职业发展之路就不通，不想长年累月做一个岗位只好去别的公司了。

培养一名熟练员工要长期的投资，投资完了就跑对于公司来讲是损失，为什么不多走几步，主动把职业发展通路真正打通呢？

我会对这个目标的原材料仓库主管说：“我们生产量越来越大，现有的原材料仓库不够用了，你经常在协调爆仓的事情应该深有体会。其实有个变革的机会，如果能做到大宗的原料JIT（Just In Time）送货模式，你的库容压力会减轻很多，但这种模式同样会产生不少问题需要提前解决好。

你管原料库已经2年了，运作也稳定，我相信你还可以把它管得更好，这个变革项目就是一个不错的切入点，你能够拓展自己的工作范围，与采购去一起设计方案、跟原料供应商谈判、和生产部门沟通送货方式、协同质量部门制定快捷验收的方法……

这个变革做好了，我们还能推广应用到包装材料等其他仓库，到时你也会深入了解别的仓库主管的职能，你知道这样对未来的晋升会打下坚实的基础哦，并且变革做得好，老板们也看得出你是个快速学习、能成事的人，你职位更上一层楼的机会将大得多。”

这对于渴望获得职位上升的年轻基层管理人员来说很见效，但每个人还是有差异的，例如对于能力很强却担心风险的人，可以先打消他的顾虑：“我已经跟相关部门沟通过了……失败了也不怕，我来承担责任，你大胆去做……你觉得哪方面没自信，我们来分析一下……”；也有喜欢追求挑战的人，你就鼓动起他战斗的决心：“这是从来没人做成过的，意义非凡”；同样也有人追求自由，你就给他授权：“在保证……的前提下，你可以自由发挥，需要资源来找我，几个关键节点的决策记得一起来制定就是了”

通过职业通路的吸引力和工作能力的扩展机会，基本上能拿下想要的变革人选。不过对于发起一场物流变革，单打独斗是不行的，通常需要2－4个变革的核心人选，他们的通力合作，才能推动变革的实现。

例如上面提到的原材料JIT入厂方案，除了一个仓库主管，还要有采购部门、质量管理部门各出一个人选，参与到全程的变革中；又如上线一个运输管理系统，也需要运输部门和IT部门选出变革的核心团队。

变革相关部门选出的核心人员，组成的团队要衡量整体的能力，才会使1+1大于2。通常考量变革团队的能力有五个维度，见下图所示：

有人善于洞察和分析，执行也坚决，但跟人沟通和交涉时口舌笨拙；有人观察分析问题不够深入，却擅长与人沟通和谈判。没必要选拔的每个人五项能力都高分，不过得确保整个团队的所有核心成员这些能力必须可互补，整体实力才强大，能应对变革过程中的内外难题。

核心人才找到了，变革就成功了一半，接下来他们会在相互磨合、冲突、合作、解决问题的过程中变得强大，最终将被打造成为一支特种部队，具备惊人的作战能力，身经几战后，未来的其他变革就不再是难以跨越的障碍了。

最后不得不说，一场物流变革是中短期的，核心团队的组成是临时的，核心成员兼职的变革推动眼前看是无偿的。让这支特种部队能生生不息、从而使公司具备变革的造血能力，所需保障则是非红在《呼唤总设计师》中请企业主和高管们在自己公司内寻找答案的其中这两个问题：

Ø 人事行政制度的设计如何能对员工的变革给予鼓励、产生激励、授予奖励？

Ø 如何设计公司职业发展通路能更有利于变革人才的培养和保留？

期待您交出一份精彩答卷。