市场联合会碰到什么问题？

联合经营在红火了一段时间之后，慢慢冷了下来。联合之初的联合涨价，操作合并，派件优化，看上去都非常合理与先进。

实质上，联合之后才发现有那么多“硬伤”挡在前面。

第一:业务指标。

……每家快递公司总公司要求的增长率35%~40%，一定有二家完不成，市场上总共才那多件，指标完不成面临的处罚问题。

第二:政策产出。

……每家公司拿到的政策返点不同，利润贡献不同，多挣少分谁愿意？，最终涉及利润分配问题。

第三:操作问题。

……每家快递公司中转部不同，路由不同，包数不同，集包又不能混合。联合操作节约成本是个大问题。

第四:服务质量。

……每家快递公司派取中转时效截止不同，一但开始实际运作，就会面临四派还是五派问题。

第五:价格失衡。

……每家快递公司成本不同，导致利润最大化时发件朝最低的发件，尤其是承包区，一边倒的问题更大。

第六:委托管理。

……网点联合一般都是委托第三方，财务由各自派驻，总财务另设，懂得四五家快递的管理员是个大问题。

第七:总部封杀。

……网点联合这种模式总部并不支持，尤其是会涉及垄断市场的投诉，加上总部的品牌要求，市场占有率等等都是问题。

第八:系统障碍。

……网点联合最大的障碍不是简单的取派操作系统，而是财务系统与客服系统的不同，第三方系统对这二块的作用微乎其微，客服与财务人员优化不了是个现实问题。

那么，怎么去正确联合?

很多网点搞联合，所有的实操失败点都是联合操作与联合派件上。

所有网点的联合争议因素是业务指标划拨与涨价后利润划拨。

所有的不作为都是价格不去涨和“黄牛”不打击。

归根结底的原因有三个：

1.各个快递公司的中转一派二派三派截止时间不同，导致派次时效混乱。

2.发件的路由包与分检包袋数量不同，导致人工操作分检柜与自动化设备格口难以区分路由包和发车。

3.虽然有第三方派收扫描系统，但是，质控服务标准与节点不同，导致业务员在统派过程中不能精准的同时处理，处罚激增。

除了上述三个问题之外，各大快递公司原有的管理风格与企业文化因为归属感降低，导致员工团队力量与认同感丧失，结果是，纪律涣散，人员流失。

那么，怎么联合才正确呢？

第一:先做好“自建”驿站消化铺垫。

联合的首选目的是节省派件成本，形成统派，理论上联合后派件上各家网点业务员不用重复跑动，事实上受交通工具体量与每小时跑动量限制。

最好的方法是建驿站，改派送为配送。

因为联合之后派件在驿站的存放规划已经没有障碍，反而会形成有规则的投递梯次。

在驿站建设上尽可能的去买系统“自建”驿站，原则上不建议由第三方来建设，原因很简单，除驿站包裹之外的包裹仍然需要门对门处理，而且业务员收入难以平衡，加上主导权风险难以控制，所以，建议购买系统，驿站以授权业务员建设为基础。

驿站的布局方式有三类:

1:利用联合后门店的高密度，改门店为驿站。

2:轻资产化联合其他商铺布局驿站。

3:尽可能的把驿站包给现有地盘业务员带动第二商业开发。

……操作与派件不联合，只联合第三方统派。

第二:再做好总财务规则化。

总财务规划是联合信任的基础，关系到业务量的划拨，利润再分配。

原则上联合是建立在各个网点公司原有独立经营状态不变的基础上，只对联合后涨价部分生成的新利润进行平衡性划账。

既原有客户不动，价格不动，集体涨价后利润进行平均分配与股比分配。

需要业务量划拔补仓的，业务量收入方向业务量输出方支付损失利润。

……原基本盘经营不动，涨价部分进入分配划拔。

第三:最后联合市场分配化。

联合的最终目的是稳定市场，拒绝竞争。

首先应该是客户价格信息共享，按照各个网点原有市场占有率计算涨价梯次，完成联合后利润贡献值。

在每个网点明确总公司明确业务指标情况下，规划好每个网点的“淡旺季”，每个网点12个月中，业务指标几个月完成，几个月完不成，完全按利润最大化能平衡总公司处罚损失，以返点最高与涨价毛利润最高的网点为规划点，所得利润再配平。

……信息共享，做好利润把控，共同打击黄牛，控制市场。

第四:区域功能性联合。

网点联合本质上求同存异，无论那个网点都会存在“市内与市外”。

驿站设置适合市内，市内派取操作一般以“驿站+业务员”为基础更合理。

不建议由第三方建设，原因非常简单，费用分化后养活不了人。

市外的乡镇一级就可以进行操作联合。

首先，乡镇村一级派件取件的货量有限，不需要建包与分检，派件在总部完成细分至业务员个人，由专车联合装包装车向乡镇村运送与回货。

再次门店可以合并，减少房租支出。建立以小商店为主的“代理点”，消化一部分工作量。

最后的目的在于消化因派件量不足导致的“人难留”问题，同时，也稳定了散件价格。

……联合配送，节约成本，维护市场。