首先要在变革项目启动之前找到潜在的合适人选。通常来说，没有哪个公司是养着一帮人专门做内部变革项目的，多数情况下都得在需要时才搭建临时项目组，从相关部门中找到对的人来推动。因此，当一个变革项目结束后，变革委员会就要回顾当次的变革项目人才是如何被筛选出来的，这种筛选机制可否为后续的变革项目推出更多优秀人才。

1.1 意愿

在《打造一支特种部队》文中，我们提到强烈想把事情做好的意愿是保证变革项目成功的首要条件，因此平时对全体员工的驱动力进行识别就很有价值，毕竟绩效考核更多关注结果，而究竟是什么动力驱使着员工达成绩效的呢？有可能是物质，但我们更希望将精神驱动的人辨别出来。

很多人都是内驱型的，至少会把职责内的工作完成得很好，但他们对变革并没有太大的意愿，因为一边是“稳稳的幸福”，另一边是“未知的风险”，要让自我驱动型的人愿意接受变革的挑战，还得设计出相应的激励政策。职业通路与变革项目挂钩是一个好用的方法：

当然，即使变革项目成功与职业通路发展的一致性再透明，想实现晋升也是要花时间的，有时甚至还得等待时机。所以变革委员会成员尤其是人力资源的负责人务必辅以中短期的具体激励方式，例如结合公司奖金制度的加分、符合财务制度的补贴等，进一步激发团队拥抱变革的意愿。

1.2 经验

变革核心团队有丰富的经验能让项目推行少走弯路，在缺少变革经验的情况下，我们要求至少运作经验得充足；而只要推行过哪怕一个变革项目，变革委员会都应该建立变革经验库，将哪些人具备了哪些变革经验都收录其中，并定期进行更新。这个数据库能够应用在年度评选卓越团队等方面，毕竟出不了变革经验人才的部门，不太可能是追求卓越的。

1.3 能力

变革项目能成，缺少不了五种能力——洞察力、分析力、行动力、沟通力和交涉力。变革团队难得出现每种能力都具备的成员，只要可互补就足够了。但变革项目推行的艰难过程也相当于一次成长历练，项目结束后，变革委员会要盘点核心团队成员的能力有无增强、甚至在之前的短板上有所提高。

盘点能力的行为对于内驱型的人才具有更高的价值，能让他们知道除了自己付出了努力、得到了公司想要的变革成果，自身也有了能力上的提升，这才是更持久长远的激励。

二、用人机制

除了筛选出合适的人选组成核心团队，推行变革项目也常常会涉及到用人，甚至需要临时用到大量的人手。每当一个变革项目落下帷幕，变革委员会就应回顾当前的用人机制在变革中所起的作用有多大，能否在下次变革时更快更充足地响应、支持新项目。

2.1 “手”的储备

在《圈人，来的是手还是脑》文中，我们提到根据变革项目在一段时间内要执行的任务特性来圈定目标员工群体，再通过每个任务的测算时长以及参照经验的优化调整，将临时用人的工作量尽可能在工作日的维度上摊均衡，便于人力资源的调配。

回顾已完成的变革项目时，变革委员会要看的是实际上有没有能够按照计算的需求工时及时提供人手给项目组，若是存在因临时人手不足或迟到而导致变革项目延迟的情况，到底是哪个环节出的错？是待抽调人员手头的工作交接不完，还是部门人手本来就有空缺？为了下一次变革如何储备更多可供抽调的人手（不一定是加人），如何让留在部门内的其他人手更快地接手被抽走之人手中的工作？解决好这个问题对于部门人员的培养和应对流失冲击也是有益处的。

2.2 “脑”的资源

有些变革项目的临时任务并无必要把人员固定下来专职去做，而仅需占用他们的部分脑力资源，靠运用各自专业的知识和经验，通过深入思考，提出创新性的想法来解决任务相关的问题，比如统计员、分析员、主管等非体力劳动者在一段时间内的脑力贡献。

变革结束后对“脑”力资源的盘点，就是看到底用了谁的“脑力”，这些资源是否产生了预期的价值，还有没有继续输出的空间。例如上图计算出来的任务一需要某个统计员连续十天输出2.5个小时的脑力来支持某项变革工作，变革委员会就要看支持部门派出哪一位统计员，他如果能在不影响手头工作的前提下很好地胜任了变革支持任务，是否证明他比别的统计员更优秀，能不能让他挑战更大的目标、甚至担任更高的职务？对其他“脑力”资源输出者也做类似的分析，每次变革后都充分总结后，可供输出的“脑力”资源便会越来越充足，人员的能力识别也越来越透明。

2.3 使用管控

人力资源始终都是稀缺的，因此一定要充分体现应有的价值，不能变革团队要多少资源就给多少，给完也不跟踪是否有浪费。除了前面提到用人计划必须做深度的优化和调整外，变革委员会也须在事后追踪人员和脑力的实际利用情况。这种跟踪不能通过变革团队去了解，而要与用人计划中实际派出的“手”的代表，以及“脑”的成员进行简单沟通，从他们的口中了解变革团队执行用人计划的充分性，如有不足可在下一次变革项目的用人计划中修正，同时面对面沟通也掌握了各部门“手”的储备和“脑”的资源水平。

三、合伙机制

3.1 变革架构

在《谁的孩子谁抱》文中，我们推荐了一种实用的变革项目架构图：作为变革项目最终负责人的变革所有者去选拔变革推动者、指定变革委员会成员、检查变革推动者的整体工作、与变革委员会一起做重大决策；变革委员会成员把各自部门中有资源和有经验的人分别安排进支持团队和指导团队，在项目实施过程中协助变革推动者；变革推动者组建变革核心团队、将大的变革项目明确分解到不同工作组、协调沟通整体的进展。

以上架构是通用的，一般没什么问题，但项目最终结束后，变革委员会仍然需要检查相应的汇报线是否顺畅：例如变革推动者能否调动支持团队和指导团队的资源、各工作组与变革推动者的连接是否紧密、自己（变革委员会）与变革所有者的双向沟通是否充分……架构的模式和连接的方式稳定了，下一次变革项目到来时就能迅速复制这个模板。

3.2 人员清单

每次变革保持变革项目架构图不变，影响都很有限，可架构里具体放什么人却能让出来的效果千差万别。变革前把最合适的人放在最合适的位子，才能做出最合适的事情。

变革后则要从做出的事情是否合适，来反思这些人放的位子是否恰当，或者每个人是否选对了。变革委员会可以对照着上面的人员清单重点思考几个问题：有没有人是后来才加入清单的？如有的话是否证明计划时考虑不周？有没有人在其中某个团队中是从没发过声、出过力的？下次能否剔除这种只挂名不做事的人？每个团队或工作组是否有表现特别突出的人？这些人有没无潜力成为下一次变革项目的推动者？

3.3 职责分工

临时组建的变革团队虽然为了共同的项目而合作，却不可能都干相同的事，而须根据职责不同而有所分工。在相互衔接的各项工作中，每个小团队针对同一项任务采取的做法都不一样：有人是负全责的、有人是具体执行者、有人负责提供咨询、有人在这项任务上提供支持，还有人基本无关，只需知会他们就行了。明确了各自的职责才能尽好各自的本分。

变革项目结束后，变革委员会优先从做得不算理想的关键任务出发，检查上图的职责分工表，判断到底是执行不力、支持不到位、没有提供专业的咨询还是负责人有些失控？是职责分工表没有明确规定，或是这个表很正确而大家不遵守？

四、团队管理能力

4.1 领导激励

缺乏人事架构上的标准管理权力，管理者只能通过领导型态的应用来激励他人，以达到推动变革的目的。在《看团下馆，分人点菜》文中，我们提出了组织有四种形态——形成、冲突、磨合、高绩效期、解散；而组织内的成员也有四种成熟度——热情高能力弱、能力升热情退、能力强动力不足、能力动力都强。好的领导就是会针对组织的不同形态和员工的各种成熟度，运用好合适的工具——指令型、教练型、支持型、授权型这四种领导型态。

事后回顾变革项目时，变革委员会需要评估的是变革团队的管理者们解答上面这个表的情况：如果变革推动者或者某个工作组组长使用其中一个领导型态非常多（尤其是指令型），而不去判断组织处于哪种形态，也不理员工意愿和能力的强弱，说明他的领导水平还有待提升；若是每种领导型态在表中都能找到，并且相对的组织形态和员工成熟度基本都对，说明他已经掌握了领导激励团队的精髓，能够胜任下一次变革管理了。

4.2 问题解决

变革项目团队中的领导者不能光靠布置任务、坐在办公室里盯着进度表、催团队成员拼命往前冲，或者只是想当然地给一些拍脑袋的意见就能带好团队（详见《路要自己走》一文），而真正要靠深入项目中，引领着团队成员去解决一路遇到的问题。

变革项目结束后，变革委员会通过检查问题解决的程度和彻底性可以了解这个团队管理者的水平。因为项目中遇到的问题或许千奇百怪，团队成员的经验和能力也各有千秋，但是管理者引导他们解决问题的思路和方法是做得到标准化的，例如我们之前用到的5Why等各种问题解决的工具。

只有足够的证据证明每个团队在解决各类棘手问题时应用到了合适的工具，而且同一类的问题解决很彻底（没有反复发生），才可对团队管理者的领导能力放心，相信他们再次迎接变革时也有丰富的经验和方法打败新的问题。

4.3 沟通平衡

除了亲力亲为，带领团队解决实际问题以外，更多工作其实还得靠各成员独立完成。因职责有不同、能力有高低，总会体现出有人太忙而另一部分人相对闲、有人做得很顺利而另一些人会阻力重重……这些不均衡的状况都得靠变革项目的管理者们去沟通、去平衡。变革委员会不能因为项目结果是成功的，就忽略了团队成员在推行过程的感受，如果很多人都有怨气，那么想象得到未来新的变革项目来临时，这些人或许再也不愿出力了。

因此变革委员会在项目结束后也得与各工作小组及变革核心团队的成员非正式沟通一回，看在团队成员进度延误、失误沮丧、提不出想法、意见不正确、汇报不得要领、反复出错、拼命却失败、成果被拒、士气低落等情况下，变革管理人员是否恰当应用了所学的沟通技巧（详见《怎样说，团队成员才爱听》）；看在团队成员取得小进展或被做出亮点时，变革管理人员有无及时给予认可，并且对员工的认可满足了重要性（对被认可的具体个人来讲足够重要）、公平感（清晰的认可规则、明确的努力及公正的评判）、能见度（加强效果，看不见的认可等于没有）这三个基本条件（详见《你真棒，你就能真的棒》）；看变革项目推行期间，变革团队是一直在拼命冲，还是中间有平衡工作量、平衡工作与生活、平衡员工心态的活动（详见《平衡的艺术》）。

变革过程不乏艰难困苦，只有提升变革团队管理人员的领导力、问题解决实力、平衡能力，方可让团队成员不畏险阻，变革期间“乐”做舟。

五、向上管理能力

5.1 注意力资源

做管理的人最宝贵的东西是时间，剔除掉休息、吃饭、在途等不能用于工作的时间外，真正投入到待处理事务上的精力就变得非常稀缺，因此每一个管理者都希望自己的注意力资源可以得到充分的利用。由于变革项目不像日常运营一般有规律性，如何避免经常突发式地谈事情而扰乱老板正常紧张的工作安排，就需要变革管理者们首先重视上级的注意力资源，设计常规的沟通方式来占用他一部分注意力资源、了解老板的类型和习惯去争取更多注意力资源、充分挖掘提升注意力的使用效率、全面推动注意力的转化（详见《老板的注意力是第一生产力》）。

变革结束后，变革委员会（通常也是高级管理层）成员回顾项目推行过程中，自己的精力是被变革项目组有序占用，还是经常被无序打乱，就会清楚变革管理者们在向上管理注意力上的效率高低；自己是花了很多精力在变革项目上还是基本没怎么关注过，也能辨别变革管理者向上利用注意力资源的能力。

5.2 过程掌控

老板们的注意力、精力愿意让渡出来给变革项目，是由于他们希望出的力能让项目可控，而非自己被项目管理者控制、项目推进的过程却是失控的。在《不要惊喜，更不要惊吓》文中，我们提倡变革推动者需要在与老板的持续沟通中让期望值保持在一个可预期的范围内。项目完结后，变革委员会应回顾变革项目管理者（重点是掌控全局的变革推动者）在这五步上实际执行的情况：1.自己提的意见、做的决策有没有得到及时的确认？2.确认的指令是否返回一个理性的承诺？3.达成的共识有无在进度跟踪表中落实？4.过程中发生的意外是先被Hold住处理还是及时上报？5.每个阶段的结果与过程中的预计差别大不大？

5.3 汇报展示

高级管理层与变革推动者在一起的时间，肯定不应该大多数用于讨论具体细节问题，而是花在需要他们做决策、提出意见或提供支持时，否则宝贵的注意力资源就利用得太低效了。在《提出一目了然的观点》文中，我们要求变革推动者在与老板沟通时须保证快速、简洁、直达核心的表达，以便老板能迅速理解，果断决策。

项目结束后，变革委员会成员要回顾变革期间主要的汇报情形中以下的问题：1.汇报一入题是否能迅速抓住变革推动者想表达的意图？2.有没有见到展示中使用成分、项目、时间序列、频率分布及相关性的数据图表？3.每次汇报后有无得出一个明确的结论？4.提供的待决策方案是否已经从总体更好、作用更明显、局部最优、全盘均衡的角度考虑过了？

只有这样能够经得起自己挑战的汇报和方案展示（详见《三个臭皮匠，顶住老板捅刀子》），变革项目管理团队的视野和观点才更符合公司的利益，高级管理层也更愿意地把稀缺的注意力资源放在新的变革项目上。

六、全盘统领能力

变革项目收尾后，变革委员会需要审视当前项目的变革核心团队其统领各方的控盘能力。

6.1 议程管理

一对一的交流虽然直接，但不可能时时处处都用，毕竟变革项目时间紧、而对接部门又多，因此更高效的形式是会议。与日常运营的月会、周会、日会、交接班会等固定的会议不同，变革项目推行过程中需要在什么时间开什么会、叫什么人来会议室并达到什么目的是很考验变革推动者统领能力的。当然，再有经验的人也难免有遗漏，所以我们在《开会是手段，目的是什么》文中建议用议程来管理变革过程中各项会议。

变革委员会在项目推行过程中已经收到变革推动者发出的上述议程，在项目结束后，应当结合实际去比较：1.会议频率是否按照议程召开的？2.开会前有无提前收到议题以做会前准备？3.实际到场的参会人与议程中计划的差异有多大？4.会议类型与会场布置是否匹配？5.会议时长和主题紧扣有无相应的角色在控制？

正如《众口难调，要有人调》文中所描述的，当每个会议都能够按照议程有序展开时，变革团队才有可能让合适的参会人都积极共享讨论成果、高效达成一致意见，输出会议要求的结果。

6.2 行动跟踪

与相关部门或外部组织开会仅仅是一个集思广益或者是得出结论的过程，若是讨论完就结束会议，那么事后大家凭记忆或各自的笔记去行事，就容易在产生延误或执行有偏差后推诿、纠缠不清。在《决议于会上，决胜于会后》文中，我们倡导用会议跟踪表的形式来落实会上的细节。

变革委员会成员也能及时收到变革推动者发出的上述表格，除了推行过程中予与关注外，变革结束后也需要盘点一下：1.会议跟踪表是否是及时发出的？2.行动和描述是否足够清晰？3.是否基本都能在截止时间内完成行动？4.有没有哪个责任人是经常完不成某些行动的？（侧面说明变革推动者的全盘统领能力有盲点）

当会议行动都能得到很好的落实时，公司就可以相信变革团队具有强大的协调和执行能力了。

6.3 清障能力

变革项目要求人们放弃习以为常、甚至赖以生存的工作模式，往往会触动部分群体的利益，一旦利益相关者强烈抵制或者联合起来反抗，就有可能让变革项目流产。在《你会动谁的奶酪》文中，我们要求变革推动者及其核心团队要全盘掌控利益相关者的意愿，通过更多沟通、互动和相互影响，获得更精准的需求和决策信息，识别障碍、解决问题，从而转变利益相关者的意愿。

虽然上图的利益相关者沟通计划表跟其他配套工具都是保密的，但变革委员会仍然需要在项目完结后反思过程中遇到的障碍，特别是某些群体反弹很厉害的事件，去追问变革推动者有无充分考虑到这些人的利益（详见《动奶酪还是切蛋糕》）。追问不是追责，而是为了让变革核心管理人员具备更完整、更强大的全盘统领能力，让下一次的变革来得更顺畅。 

总之，变革项目是需要人来推动的，并且不是一般人，是真正的强人。这种强人通常不能来自空降，而是内部经过连续几个大的变革项目锤炼出来的。虽然每次变革项目结束后要从筛人、用人、合伙的机制上去盘点公司现有制度对变革人才产生和培养的作用，以及针对每个变革项目管理人员在团队管理、向上管理、全盘统领方面的实力进行评估都很麻烦，但只要坚持做，随着机制越来越完善、人员越来越强大，后续需要如此回顾的时间就大大缩短了，因为变革的火种已经留下，不再灭了。