在推动变革的整个过程中，我们已经从领导团队、联合其他部门、管理上级、影响利益相关方的不同角度展开，讨论了如何有效推进变革项目，其中近20篇文章都是讲企业内部的。

然而，一个变革项目往往不单靠组织内部就能完成，外部资源的充分利用也至关重要，作用有时甚至远超外部利益相关者的影响力，而成为变革成败的决定性因素，所以接下来的五篇文章非红将细致讲解资源采购的要义。

社会分工的不断细化导致了劳动效率的持续提升，也因此很多东西不再自给自足，转而依赖外部交换。作为企业，要想获得手头上没有的东西，除了从必要性、时效性、经济性等各方面去考虑能否亲自做之外，更多的情况还得从外部购得，而企业内负责大额产品和服务购买的部门通常只能是采购部。

一般来说，每个公司的采购部门都有一帮专业的采购员从事日常的原辅物料、长期服务、关键备件的采购活动，存在着相对固定的一批签约供应商，采购流程和供应商管理也都是具备的，非红这里不赘述。

这五篇资源采购的文章是从变革项目所需的资源采购角度出发，侧重于与日常采购方式对比有差别的地方，让采购部门清晰认识到变革项目的特殊性，也让变革团队把公司采购的工具性充分发挥，让采购到的资源尽可能完全地支持变革项目。

举例来说，在《变革机会何在》中，我们提到了四种变革方式，比如上马一套运输管理系统以实现在途全程透明化的技术变革，公司里虽然也有IT部门，但是人少，对开发信息系统这种专业性的工作并不在行，即使让IT部门招聘有相关经验的员工来开发软件，成本能否更低不好说，时间肯定是漫长到变革项目耗不起的。

而市场上有很多专门卖（或定制）运输管理系统的公司，他们拥有大批专业人才从事软件开发、需求调研、后台维护等，服务的众多客户也将人员成本分摊到足够低，所以从经验、经济、时效多方面衡量，采购一套运输管理系统都比自行开发要有优势。

同样，像从纯汽运模式改成多式联运以降低长途运输成本的模式变革，公司或许有车队在做短途接驳和配送，但长距离的海运和铁路运输能力可不是想拥有立马就能组建的，不如采购物流公司的运力资源来得实际。于是作为变革推动者的你把需求报给采购部门，说我要买这个，反正你知道采购的职责就是找供应商、确认价格和交期、签合约、下订单、督促按时交付。采购了解到了具体的要求和预算（详见《找钱，不能靠忽悠》一文），然后就自顾自地按照采购流程去执行了。

流程没有错、职责没有错，问题是变革项目涉及的资源并非采购部现有的，不存在绩效可查的老供应商；需求也是陌生的，哪怕变革团队描述得再细，只要没有形成清晰的标准，采购理解起来或与潜在供应商沟通过程中就会走样，到最后就只剩一个最重要最客观的评判标准——价格。

采购自认为寻找到了足够多的合格供应商资源，潜在供应商们都认为理解了需求，然后为了这份合同，采购和潜在供应商们就只在价格谈判上死磕，结局往往看似是更强势的公司采购获胜，而实质更多做的是利润转移的游戏：由原来期望的双赢，谈到后来的采购方赢、供应商输，直到最后的双输——供应商不赚钱，质量、服务问题不断，最终影响到公司，自然是双输。

这种情况对变革的价值是负的，但事后追究起责任来，采购部门也不会受什么影响，因为他们在全力做好份内的事，采购到比预算费用低的资源，至于资源不好用，那是双方沟通不充分的问题，或者直接把球踢给供应商，怪到执行不力的头上，下次再也不找他们了。下次？供应商都不想再跟公司合作了呢！但这次呢？只能极不情愿地干活了。至于过程，必然是磨合期长、服务差、交期久、投诉多……各种不爽的。

如果矛盾激化到一定程度，变革项目可能都得中断，内部各利益相关者感觉变革就是瞎折腾，再也不愿意支持变革了——这是更恶劣的影响。

其实，一个投资回报能达到预期的变革项目（详见《投资，要计回报》），也拿到了预算，并且市场上有合适的资源可选，本来完全能够避免发生前述的情况。做好的关键人物在于变革推动者，核心行为就是制定明确的采购标准。

或许有人要反驳说，做一名变革推动者搞定内部已经不容易了，还要对外部供应商？那不是采购要做的事情吗？我又不熟悉采购工作，把需求告诉采购部门让他们去干，何必还要帮采购做事？

是的，对于企业生产运营所需的各种物资，采购部门已经形成了资源采购的标准，不会有大问题；但变革项目是全新的、临时性的，没有现成的标准，你提的需求可能都会经常变化，采购也头晕。

而且考核采购部门的指标绝大部分要从日常工作中来（比如年度节约金额），变革项目对他的业绩贡献几乎为零，自然没有多大动力去反复了解真实需求，更何况摸透了需求变成采购的通用标准有用吗？其他人下一次还会买一套同样的运输管理系统吗？因此从工作的投入产出比来看，采购部不可能也不应该主导变革项目的资源采购任务，而整体负责变革项目的变革推动者就不同了，你对结果负责，因此在严重依赖外部资源的项目中，你对资源采购的管理也应起主导作用。

这种转变涉及两个方面——意愿和能力。转变意愿相对容易，把刚刚的道理在变革委员会中讲清楚就行了，采购经理（或总监）不会认为变革推动者在干政，具体执行的采购部也希望简单直接点，你告诉我干什么，我用专业的手法去操作就是了。

而转变能力比较难，通常出身于运作部门的变革推动者不会在短时间内就具备采购员的专业技能和素养，只能在沟通协作上做到更细，更多地理解采购的基本工作，然后合理运用以下的套路，联手采购员更好地完成变革项目的采购任务。

具体有五步：

一、需求画像

为什么我用“画像”这个词呢？因为画像能涵盖需求的几个重点：

1.具象。

很多给到采购的需求太笼统，不具体，或者片面化，就像你跟一个非洲人提到“龙”，他很难想象这种见不到实物的形象，但如果你给他描述成“牛的头、蛇的身、鱼的鳞、鹿的角、鸟的爪、兔的眼……”，或许他自个儿就能画出个八九不离十来。讲到需求，就是要从模糊笼统走向清晰明确，需要实现哪几块功能、达到哪几个目标等，要细分。

2.特征。

不少采购需求看起来过于复杂，要求很多但不知道重点是什么。而像每一张画都能从中看到画家表达出的主题来——突出的是微笑、还是手势？或者仅仅是一个背影，其他的笔划颜色都是用来彰显这一特征的，主题太多画就乱了。

需求也一样，对于细化出来的需求要进行排序，哪些是必须的，哪些是可选的，让采购知道寻源和谈判的重点，否则什么都想要，反而什么都得不到。

3.可行。

采购接到的需求有时太理想化，比如预算只批了20万元但想买的东西估价100万，无论怎么砍价也是降不到预算内的；又如交期太短，连内部合同流程都走不完的时间要求供应商交货……

这些需求得进一步在沟通中接地气，就像要求在平面里画出“跃然纸上”的需求，二维的图像不可能完全达到三维的效果，只有特定某个角度尽量体现出立体感。

如上图，拍照点的位置能取到3D的景，越往两边走就越只能看到2D画面,采购也类似，不能在每个方面都满足所有需求，必须找准一个可行的点来定位。例如，运输全程的可视化是必须实现的变革目标（3D景），20万的预算也是加不了的（2D纸），在这点钱买不了软件的前提下要达成目标，那沟通下来可行的点也许是购买平台的信息服务（拍摄点）。

二、分解需求

经过第一步的操作，变革项目的外包资源需求更具体了、主次分明了、更可行了，但先别急着丢给采购部门去寻找供应商资源，因为这堆需求也许是非常独特的，与市面上的标准产品差异太大，直接给采购有可能找不到合适的资源，也可能有完全按需定制的，但价格奇高，远超预算。

如上图所示，假如我们的变革目标是做一个心形，根据第一步画像出来的需求是右边那部分，当采购部门找到这样精确的形状时，就能跟左边内部已有的资源合成一体。问题是，采购按照右边的需求找得到完全匹配的资源吗？

答案是很难。因此第二步就是要分解需求，把第一步的需求分成不同的模块，市场上总找得到提供其中一个或几个模块的供应商资源。

具体分解可以从三个角度去尝试：

1.交付：即从供应商最终要交付的产品或服务类型去分解。

以多式联运的变革项目为例，让采购直接去找一家汽运、铁运、海运都能做的第三方物流公司通常报价很高，或者优势线路不是自己公司要跑的。而按照交付分解下来，跑这一段的海运供应商肯定有一批，跑那一段的铁路资源也有，找两头短驳的汽车运力更轻松，先从每一类的运输供应商下手掌握细节，后续再考虑整包还是分包会让资源采购精准得多。

2.流程：即根据变革之后的新工作流程进行梳理，从中分解。

以上马运输管理系统为例，经过内部仔细梳理，未来在系统支持下的发货流程要依次实现：订单上传、装卸预约、到场装卸确认、离场登记、在途跟踪、到货确认、回单上传这些功能，希望用手机就能做到全程监控，这样目标供应商就容易找到了。而至于在途跟踪是用软件或者硬件、订单上传是公司来做还是由供应商去完成……都可以根据资源匹配的情况再定。

3.角色：即按完成整体任务所涉及的不同岗位来划分。

以厂内物流业务外包项目为例，公司收购了一个制造工厂，设备升级改造和转换新产品后，产量大增的同时还节约了一部分厂房面积，改成仓库且不再需要外仓，转由厂内直接发货。未来厂内物流业务会需要有库管员、叉车司机、拣货员和搬运工这四种角色，目前在厂内几乎都不存在（外仓之前有部分劳务工），需要整体业务外包。至于是一个供应商能将四种角色都承接，还是分成两三家，可以后续根据供应商筛选的情况再定。

内部的需求细分到模块后，要回答分得合不合理、市场上的潜在供应商一般提供哪些模块的产品或服务、如何让供需双方的接口更加匹配……这些问题，则需要调查一轮市场，否则像闭门造车连一台车都卖不掉一样，只根据自己理解的需求进行招标可能没人有兴趣应标。

要摸市场的底可有多种手段，比如咨询有类似项目经验的公司或个人、现场参观考察相关行业的典型实践情况、邀请个别目标供应商代表来会谈，沟通了解资源的特性、具体操作流程和交付时间范围等。

总之，这一步就是要明白供应方市场的普遍规律，只有知道了市场上有更广泛供应的资源，自己的需求往通用方向去靠拢，才不至于需求显得太专用而缺少供应、价格高还得不到满足。

经过上一步的市场摸底后，变革推动者要组织整理之前细分的需求，以降低复杂度、提高通用性、整合成更有供给潜力的需求标准。

举例来说，当变革团队了解市场后知道目前有不少公司提供云服务的运输管理系统（SaaS模式，Software-as-a-Service，软件即服务）无需购买软件安装，所有的信息存储和更新于云端，用户只需花少量的使用费就能查看运输车辆的在途信息，后台的升级和维护都不用操心，由软件公司自行管理。

而且大部分需求（订单上传、到场离场登记、在途跟踪、到货确认、回单上传）都有现成的模块能直接组建，仅仅装卸预约一个模块是比较缺少行业实践的，当然也了解到并非完全没有，市面上有个别软件公司提供的产品包含的相关模块应用于月台的预约，据此估计自己公司预约装卸班组的需求也不难转换，无需重新开发。

类似，在多式联运的案例中，拿着公司的业务量去评估市场资源，发现每个月发运这个吨数远远达不到船公司的订舱优惠标准，直接跟船公司签合同也缺少对应的服务，不如通过代理公司合并多家客户业务量后拿到的折扣价低，并还提供配套的服务。

而同样的量在铁路看来已经不少，足够申请运价下浮政策，而且以生产企业主体签约火车站去申请，比第三方物流公司申请被主管部门批准的可能性大得多。

因此，采购需求由寻找多式联运整体服务供应商，或者船公司(代理公司)+火车站+短驳公司三种资源任意搭配的多种方案，整合到了火车站+物流公司(代理、短驳或同时满足)，肯定更容易找到优质资源。

整合后的需求总体更有市场通用性，专用的部分也具备针对性，此时给采购部门开始寻找潜在供应商就不会盲目了。虽然是由采购员操盘，但是变革推动者有权要求采购部在寻源的过程中不能只关注数量，也要考虑质量，有策略地储备潜在供应商：

1.分门类：同一类的需求找有差别的供应商资源，避免完全的同质化。

还是举多式联运的例子，找铁路资源时，除了行政区内的本地货运站之外，也要从地理位置上看同一车务段的就近几个火车站；除了国营的站场，也要收集周边的铁路专用线民营资源。

找陆海运输资源时，除了大包大揽的第三方物流企业，同时也要瞧瞧做海运门到门的公司，他们在海运有优势的同时也常常备有好用的短驳资源；也可了解专门给码头做短驳运输的陆运公司，他们经常对接各家海运公司，说不定也有价格优势。

总之，同质化的供应商最终拼的就是价格，而差异化的竞争者比的就是更突出的强项了。

2.控层级：即对供应商分层的外包情况要掌握主动权。

有些采购不注重层级的控制，结果就是业务整体外包给一家供应商A，然后A（一级供应商）转包给B和C（二级供应商），B和C又各自分包给D、E、F……（三级甚至四级供应商）。日常对口的供应商看似是A，实际操作的却是D、E、F，出了运作问题找A，结果A还管不了D、E、F，要转头通过B和C去管。

服务难以保证的状况下，每一级供应商还要层层加价，当招标价格压低时，越到下层的供应商所得利润可能越薄，就越缺乏动力做好服务。这也是为什么我们需要分门类去找资源的重要原因，比如我们找的时候已经知道铁路供应商E是独家资源，那要么我们直接跟E（提升为一级供应商）签合同，要么让整包供应商A跟E（提升为二级供应商）签合同，在成本和管理难度两头做平衡，但至少可以省略掉见不到人却一直会产生影响的供应商B和C。

3.议价权：即要令潜在供应商对采购需求产生足够的吸引力。

通常业务量就意味着供应商的营业额，不给业务对供应商来说就是生意机会上的打击，但变革推动者要仔细了解潜在供应商们的情况，站在采购储备的供应商资源角度回望变革项目的资源需求，评估假如自己是这些供应商的业务代表，是否有动力去争取合约。

很多公司采购了不少大型供应商的产品或服务，有时发现结果反而不好，很有可能是你这点业务量在大而全的供应商看来不是肉，要求高一些时还觉得是骨头，不如多花精力在维护大型客户业务上；而更专业的中小型供应商看来就是对口的肥肉，值得认真对待。

除了尽量找合适的供应商资源、被动地接受潜在供应商对业务评估的挑肥拣瘦之外，变革推动者也要跟采购主动强化议价权，例如合并加大同类需求的量、减少供应商数量集中分配、有条件延长合同期限等，目的就是让需求摆在大多数潜在供应商面前时，大家会积极争抢。

总之，变革项目所需的资源不同于普通的物资，不能苛求采购部门理所当然地找到合适的供应商，采购到合格的产品和服务，需要变革团队必须主动参与采购的整个过程，给需求画像、分解，通过市场摸底再整合需求，让需求接地气，并协助采购部门建立有效的寻源策略，才能选到好供应商，用上好产品（服务）。