一、摸清障碍

上篇我们从对变革的反应和影响力两个维度，将受变革项目影响程度高的人群进行了细分，并以四种动物的特性来隐喻。

对支持变革项目，且有能力影响变革的狮子型人员，要知道他们支持的意愿在哪里；对于同样有影响力但消极抵抗变革项目的蛇型人员，要深入了解障碍是什么；影响力低的驴型和绵羊型人员，也应收集各自的动机和当前态度，为后续行动做准备。

要把这些信息摸透，更多更直接的沟通是必要的，其中狮子型和绵羊型人员的真实想法比较容易获得，毕竟人家是认可变革项目的，进一步聊他们支持的事物容易谈得开；驴型人员影响力低，即使不能完全掌握他们的信息，也不会对推行产生重大偏差；最难的是蛇型的人员，你知道他们不情愿，或者获得了表面的理由，却可能很难掏出他们心底的话，若是置之不理难保某个关键节点他们不会跳出来造反。

以带托盘运输变革项目为例，当变革核心团队与狮子型的南区销售深入交流时，他会举出手头上好几个大经销商的例子，说明搬运工有多难伺候，一到节假日还找不到人卸车，带托盘运输能切实帮大经销商缓解卸车压力；

同为狮子型的运输供应商A也可能滔滔不绝地讲现在工厂人工装车效率太低、到货后经销商卸货更慢，推行带托盘运输能让他的车每天多周转一次，让等待的车辆动起来。这些对变革项目积极响应的利益相关者都容易沟通。

同为驴型的运输供应商B和订单录入员乙，运输量少或职位可替代性强，对变革的影响力就小，因此只用知道他们声称的表面原因也够了。当然假如能具体了解为何运输供应商B认为满载率会下降而令他受损、订单录入员乙怎样计算出的录单工作量增加多少，那将更有利于管理变革推行。

而对于蛇型的北区销售，你要了解他为什么觉得带托盘运输会增加经销商的动销难度，如何触动了他的奶酪，就得下一番苦功了。

面对面交流是最好的，但人通常容易犯的错误是一上来就直接想说服对方，无论其用的手段是摆事实、讲道理、打比方、举例子、索同情、装可怜、将心比心、还是软磨硬泡等，一经启动说服，就会引起说服对象的抗拒，你一旦对他的意识发起进攻，他的意识就会启动防御，一旦产生防御后，双方交流就可能产生三大问题：

• 第一是不认真听对方说话，只顾着接下来说什么，最后的局面就是双方都自说自话；

• 第二是误解对方的意思，甚至把别人往坏处想；

• 第三是不愿和你直接对话，反而是说给第三方听，希望第三方支持他的立场，给你树多几个敌人。

仍以带托盘运输变革项目为例，如果沟通进行到北区销售说经销商的动销慢，你就立马想用南区的经销商都能做到、可以把几个月的订单合并来下够整托、培养大的经销商淘汰小经销商……这些理由去说服他，那可想而知北区销售的反应肯定跳到上述三种防御问题中的一种或几种。

其实，一定要记住这个阶段的首要任务就是摸清意愿和障碍，远远未到转变利益相关者意愿的时候，所以只求多输入、尽可能准确的信息输入，而不可急于输出。

好的交流做法是更多的倾听，听别人说完一段后可以做一个小结，问他是不是这个意思，就能避免误解。没听清时打断让他重新解释一下，不会显得没礼貌，反而是让他知道你在认真听他说话。

尽管他明白你收到但不一定认可他的说法，但他会懂得你有同理心，是个真实可靠的人，不至于把对变革项目的抗拒变成针对你个人。

二、设定意愿

深入了解完各个利益相关者尽可能真实详尽的想法后，变革推动者需要在有利于项目成功的方向上为各方设定相应的目标意愿。

把所有人都假设成最终会完全支持变革推行是不切实际的，相当于一个高三毕业班的班主任给全班同学定的目标都是北大清华，然后让他们都往最高学府去冲刺，能冲多高算多高一样，这样会给大部分学生很大压力而考砸的。

通常更可行的原则是：

• 让狮子型利益相关人员从自己支持变成影响他人支持；

• 蛇型人员从不支持变革转成不反对(能到支持程度算超额完成任务)；

• 驴型人员从不情愿转变到可接受；

• 绵羊型人员从接受变革项目到坚定支持。

这就相当于给模拟考试上本科线的同学设定重点线的高考目标，平时都在重点线的同学才望着最高学府的终线冲刺，而从来离本科线都还有差距的同学首要目标是冲上本科。

目标意愿的设定后，变革核心成员内部要评估合理性，也需要定期回顾利益相关方的意愿，因为随着时间的流逝和事物的发展，大家的意愿都可能会变化，所以有必要要重新设定。

三、选择方式

现有的障碍摸清了，目标的意愿已设定，两者之间的差距就要靠不同的方式去缩小，甚至使之完全消失。具体的方式是用沟通形式（一对一、一对多、多对一、多对多）、沟通执行人、沟通时间（时点、频率、时长）这三个要素来做组合。

一般来说，驴型的利益相关者受变革项目波及但没有多少影响变革走向的能力，如果摸清的障碍不是难以逾越的、设定的目标只是进一步争取理解和接受，那么可以选择一对多或者多对多的形式以提高效率，比如部门月会的时候（沟通时间）由部门经理或主管（沟通执行人）明确宣贯（沟通形式）变革的项目对大家工作的变化，其中订单录入员甲和乙都在会议室里，那么公开的声明除了坚定甲（绵羊型）的支持信心外，也有助于推动乙（驴型）的心理接受程度。

类似，针对驴型的运输供应商B，也可以在由物流部门和采购部门联合召开的供应商月度绩效回顾会议上沟通变革事项，像狮子型的运输供应商A会表示支持，供应商B也不好意思公然反对，但可能还会客气地提出一些异议，变革团队也能客气地记录下来，事后有了针对这些问题的妥善答案后单独回复供应商B，争取他更大程度上的接受甚至支持。

而蛇型的利益相关者与变革矛盾冲突更尖锐，在转变态度的方式上要有创造性，至少不能同时对付几个蛇型的人员，否则容易群起而攻之，让每个人的障碍变成共同的盾牌，而变革团队的火力分散到每一个利益相关者却战斗力大减。

多对一或者一对一的形式效果会好一些。比如上例中蛇型的北区销售负责人意见很大，而且也有影响力能够让带托盘运输项目落不了地，这时变革团队的几个核心成员一起（多对一）跟北区销售负责人当面沟通，无论在诚意、气势、对答的全方位角度来看都更有优势；而若是变革团队做通了全国销售总监的工作，让他赞同带托盘运输项目对整个销售盘子来讲是利远大于弊的，再请他去做下属北区销售负责人（一对一）的思想工作，这种沟通的说服力更胜一筹。

所以挑对人、在适当的场合用恰当的形式沟通很重要。

四、落实执行

确定了沟通方式不代表利益相关者一定就会按预设的目标意愿转变，执行沟通的过程非常关键。与有不同意见的人沟通，过程中几个要点不得不注意：

• 尊重对方的专业和努力

职场上没有人不想把本职工作做好，只是由于客观限制或主观能力不匹配等原因，让你感觉好像谁不行，或者他根本就没想做一些改变就来否定你的变革想法。

要相信，你看到的只是你看得到的，还有很多事实你根本无法从表面去判断。一般来说利益相关者中蛇型的人群往往在自己的职责范围内是专业和尽力的，这也正是他们对变革项目走向会有影响的力量来源。如果变革团队成员在与蛇型利益相关者沟通时表现出来的语气、姿态都不像尊重对方的专业性，那对方肯定不屑于坐下来好好谈。

例如，变革推动者等一行人跟北区销售负责人多对一沟通时，要是问为什么不能让经销商合并订单来达到整托盘的量，一直追问甚至质问他的解释，会让他感觉不受尊重，仿佛自己根本没想办法去提升订单量一样时，他必然会关闭心门，不愿再敞开继续谈了。 

• 多从对方的角度看

同样的事情，站在不同角度去看得出的结论也不一样。不同的利益相关者由于职位上的区别导致对变革项目的思考方式、评判标准的差异，要远大于个人特质的差异。

比如销售岗位就是要卖产品，无论销售人员是内向、外向、豪爽、严苛，卖不好东西就做不长久，因此他们考虑变革项目的更多是从究竟对自己区域的销量有什么影响出发；采购岗位也一样，出发点往往是变革项目会导致成本减少还是增加……

虽然你告诉对方有更大的蛋糕等着他，但是人家想知道的是到底分给他的那块是否还不如之前的奶酪，你必须站在对方的角度才能理解他的行为，并且能转化到有利于自己的方向上来。

譬如，在跟北区销售负责人谈时，拿出北区的历史订单数据帮他分析，百分之多少的经销商目前的订单实际上已经能达到整托盘的量了，百分之多少接近目标的量，只剩下百分之多少的经销商才是真正需要去争取的……

站在对方的立场把工作细化，让他明白原来情况也没那么糟，还是有条件变革的，接着谈方案就有戏了。 

• 己方观点阐释清晰

利益相关者的需求要倾听，却不可能一一得到满足；变革团队的观点要阐述，但不应当画大饼。

在沟通时交换意见、了解痛点和盲点、预测变革的结果和联系，能现场解决的问题宜当机立断、达成一致，不能解决的需求要允许保存差异，留待后续解决并进一步沟通。而在沟通中变革项目的思路和原则必须清晰阐明，让对方知道这是可行的。

打个形象点的比方，就像装修公司给客户展示图纸一样，每个房间各部分的尺寸和功能都是清晰明了的，让客户想象得到装修完后是他愿意回的家，至于里面一些细节（比如电视背景墙做成什么样、卫生间做不做干湿分区等）是可以后续慢慢谈的，不影响现阶段材料入场。如果只是说“你什么都不用管，装修出来肯定效果好”这么模糊的话，客户哪里敢放任继续施工？ 

• 思路开阔保持弹性

有得选，好过没得选。人们通常喜欢做选择题多过判断题，选择题会有选得好跟选得不好的区别，而判断题要么对要么错，给人的压力更大。

与变革利益相关者沟通，在自己的意见被对方否定时，可以尝试将否定当作一次提问，比如人家说这办不到，就想他在向你问为什么办不到？应该怎样做才能办到？而自己给对方提反对意见时，一定要给出替代方案，如果表示不同意，又不说自己的建议作为给他的选项，交流就很难继续下去了。

例如，针对数据分析中占了一定百分比的小经销商，北区销售负责人现场判断确实也提升不了到整托盘下单的程度，变革团队应该给出不同的选项让北区销售去挑：像分阶段推进，这些小经销商作为最后一批要变革的人群；像分销量推进，相对大些的经销商纳入到变革项目范围中，小经销商不考虑（反正量也少）；像制定鼓励政策让经销商自己来决定，有些经销商现在下单是很散，但计算政策带来的好处后可能会改变下单方式……

只要让变革利益相关者感到选择权和控制权还在自己手里，他们的抗拒抵触心理就不再会那么强烈。

关于利益相关者的障碍，没有什么问题是一次深入交流解决不了的，如果有，那就来两次、三次、四五次。是的，总有未达成一致的意见需要事后花时间思考，有了方案再沟通的情况；也有这次沟通没问题了，但往前推进走着走着想不通又需要沟通的时候，所以与利益相关者的沟通应作为变革推动者亲自跟进的重要事项，而且假如反复沟通没有效果，要将沟通的进展向变革所有者（或变革委员会）单独汇报，以争取领导层的大力支持，不至于因为搞不定个别变革利益相关者而影响了整个变革项目推行。

用简单的工具来管理如上图，这个沟通计划执行表能整体掌握变革利益相关者的意愿，不会遗漏而且可以通过分析来修正沟通方式，以强化沟通效果。

比如将关于北区销售的所有沟通记录筛选出来，若是沟通结果一栏显示这么多次沟通都还在扯一些细节问题，双方的差异本质上没有消除的趋势，就不能再一轮一轮谈了，反省沟通方式的有效性，升级手段尽快解决。

再一次强调，这张表也是不能在变革核心团队之外进行展示的，保密原因在前一篇已经说过，你懂的。

总之，变革要求人们放弃习以为常、甚至赖以生存的工作模式，肯定很难，被动了奶酪的利益相关者一旦强烈抵制，或者联合起来反抗，都有可能让变革项目流产。

作为主导项目的变革推动者，必须全盘掌控利益相关者的意愿，通过更多沟通、互动和相互影响，获得更精准的需求和决策信息，识别障碍、解决问题、协调互补，持续找出创造双赢的方案以转变利益相关者的态度，让变革项目朝理想的方向行进。

非红似火物流变革专栏具体说明

1、40篇文章目录

2、专栏发布：以图文形式发布在罗戈网专家专栏，每周一中午12点更新，现已更新21期。

3、费用说明：

专栏订阅价格：199元

享受权益：

（1）干货：传统物流中小型企业管理变革一本通（40篇）

（2）案例：至少50+可沿用参考案例

（3）福利：收获2个多月价值50万管理咨询服务等价内容

（4）答疑服务：专属社群，十几年经验物流总监及资深行业专家定期互动答疑

（5）交流：前沿资讯，资深人士专题案例讨论加速落地

还在犹豫？不如看看他们怎么说

快来订阅吧~

-END-