然而，并不是准备好三个解决方案，每个方案都展示得清清楚楚、明明白白就能立即通过老板的关，得到果断决策的。

作为整个公司里最聪明的那几个人之一，老板哪怕已经理解了你所提的方案和观点，也仍然会有很多自己的想法，更为关键的是他要承担变革决策的风险，因此不可能轻易就批复，而会从各个角度去挑战你的方案，看看是否有漏洞，确保风险可控时才给批复。

这种挑战我们形象地称之为“捅刀子”，如果你的方案已经很完善，那么即使被捅，也不会失血过多而亡，老板也看得见捅进去的地方并非要害。但时间浪费了，老板的宝贵注意力消耗了，而且连捅几刀若都能见血，他对整个项目推行的信心，甚至对变革推动者的可靠程度也许都要在心里打个折扣。

所以本篇非红重点讲的是，提前把老板要捅刀子的地方做好防护，让他根本捅不出个漏洞来，当明白你们已经完全应对好各种挑战后，老板也会更加放心，因为他会知道决策一旦做出，他自己也不会被狠狠地“捅刀子”了。

怎样顶住老板捅刀子呢？他站的层级高、经验丰富、资源更广，仅靠变革推动者自己扛是顶不住的，就算思维再严谨、视野再开阔，一个人也有看不全的地方，就像再亮的灯也总有照不到的黑影角落。

这些影子——没想到的地方很可能就是老板站在更高的维度能发现的漏洞，专门抓着这些点来捅的话那必然是一捅一个准。所以最好是靠更多维的视角来弥补个人单角度的不足，就像当光源从一盏灯变成了三个角度的三盏灯，甚至形成了几个面，完全照不到的黑影就消失了。

多角度、大面积的视角，最好的办法就是来自于更多的观察者，“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，变革团队中三四个不同的成员，往往就能合力顶住老板捅刀子的下手点，这也是为什么我在《打造一支特种部队》文中强调的变革核心成员要有五个维度的能力，即使各人能力有强弱，但团队整体是能通过互补来应对变革过程中内外难题的。

观察者多了视角更全面，但在每一个地方都严密把控，这样的时间和精力在变革团队中也耗不起，并且老板的注意力是有限的，他切入问题的角度亦有规律可循，三个“臭皮匠”只要花20%的时间，防护好80%可能被捅的地方，就足够了。

这80%的捅法，非红从自身多年被捅的经历和自己捅团队的经验中提取出来，主要有四点：总体有无更好？作用是否明显？局部是否最优？全盘能否均衡？供大家了解。

一、总体有无更好？

推行一个变革项目，或者期间的一项小的改变，如果总体上不能比当前更好，为什么要花力气在上面？保持原样最好了，还没有潜在风险。

因此，在方案展示时，一定要体现新与旧的差别。例如我们在《投资，要计回报》中提到的投资回报率，通过IRR、NPV等数据直观告诉老板，变革方案能带来的回报大于投资，而且运作水平比现在更高。

除了大的项目有重要指标衡量外，项目里小的决策如何让老板知道是否更好呢？一定要找参照物，如果你不找，老板也会自己找来比较，而且他不了解具体的情况，找的参照物可能没有你找的更贴合实际，到时对比出来反而容易引发歧义。

例如，你的厂内仓库升级改造投资项目完成后将能把存储量提升1000个托位，满足未来三年的业务增长需求。增加1000托的储位只是自己与自己比较（纵向），那老板会想跟其他仓库比呢？（横向），如果你拿不出其他仓库的数据，或者同样面积的仓库存储能力就已经比你的方案更高，老板就会质疑为什么别的仓库不用投资也行，而你这个项目要增加1000托却还得花钱？能否先内部改善了再提投资的事？

与其这样被老板挑战，还不如沟通方案前，变革核心团队先做好纵向、横向、相同参数的各项对比，明白业务属性、存储产品特性、仓库基础条件等不同项对储能的影响，并数字化为参考指标，这样老板一看就清楚原来是有对比的，而且make sense。

参照物的选取要客观和准确，比如同一维度数据的历史和当前值、财务的报告、系统导出的原始单据汇总、第三方公布的信息、行业里的标准数据等。一句话，没有对比就没有伤害，找到最合适的参照物，让对比不成为伤害，而变成说服老板的利器。 

这一点主要是考察方案涉及的手段与结果之间到底是相关性，还是因果性。因果关系是一种引起和被引起的关系，它的逻辑就是：因为A，所以B，或者说如果A，必然就会出现B（充分关系）。而A与B的先后顺序并不代表就是因果性，可能只是相关性，所以老板可能会挑战你的手段A与结果B之间究竟是哪一种因果对应关系：

• 一因一果：即一个A产生一个B。

• 多因一果：即产生一个B的不止是一个A，还有A1、A2、A3等。

• 一因多果：即一个A产生B，也同时产生B1、B2、B3等。

• 多因多果：即A、A1、A2、A3等一起产生B、B1、B2、B3等。

对于能够完全证明方案中的手段与预期的目标是一因一果的关系，那么决策就是很有必要的了，因为作用非常明显，改成这样后对应的问题就解决了，且没有副作用。但老板可能还会反手再捅一刀，即逆向的成立与否：如果要B，真的只能靠A吗？或者最好的方式就是A吗？这也需要变革核心团队精心准备好答案。

至于多因一果，你这个手段A只是其中一个原因，其他手段（A1、A2、A3）不同时解决的话作用可能不明显，老板为什么要只做A的决策？一因多果则要认真评估手段A下去后，药力是不是太猛了点，不光B被解决了，还有B1、B2、B3，到底副作用有多大？也是需要臭皮匠顶住的问题。多因多果则更复杂了，没有理清楚内在逻辑，小心被乱刀捅成筛子。 

总体是更好的，作用也将很明显，那老板会不会在三个方案中挑一个最好的就直接批了？往往也没那么简单，他还要再看细一点，了解是否所有局部都最优。以大家都熟知的田忌赛马为例，假如齐威王的上中下三匹马是业务需求，而田忌的上中下三匹马是实际，那么当前情况就是实际水平达不到需求：

如上图所示，每一等马都差5分，总体是0：3落后。而孙膑作为变革推动者，他提出的方案如下：

总体变成了2：1领先，而且也只有这种组合才可能在现有规则（三局两胜制）下取得成功，所以是满足田忌需求的方案。

不过，现在的老板可比田忌想法更多，他可能会寻思，孙膑这只是组合方式的调整，每一匹马的实力只差5分，有没有办法（类似兴奋剂？）让每匹马的战斗力迅速提升6分？那么每一等马都能超出1分，3：0完胜多好！

你不得不防着老板还有这么一刀，即使你能很快算出来说这样的方式成本太高，他可能还有其他想法，比如那就不同时提升3匹马的战斗力，而只把上等马提高到跟齐威王一样，至少不输一场，然后让上等马赛两场，即使第二场它的战斗力降了10，还是比齐威王的中等马高5啊，再拿中等马去比齐威王的下等马行不行？田忌的下等马就不用出来丢面子了……

细节就是魔鬼，把方案分解为各个部分、侧面、属性，分别加以研究，是防止老板乱捅刀子的必要阶段。比如在运输方式变革的招标结果分析中，不能只给老板看总体节约，而要分线路、分区域、分公里数区间段、分供应商……

不同的角度，挤掉每一部分的水份，再形成不同的方案，提出对应的优劣势和风险，老板在决策时才不会突发奇想，给出更离奇的方向让你再去研究，而不肯当场决策。

 四、全盘能否均衡？

如果细节都能经过层层挑战，那离成功也不远了。最后的屏障是什么呢？就是要帮老板了解你的方案变化带来的影响，是否打破之前的均衡了，能否快速形成新的平衡？有没有更大的隐患？

举个形象的例子，你的方案能解决大地上的一个重大问题，总体是比现在更好的，细分到每个国家、每个地区也都更好，为了变得更好目前也没有其他比你的方案更优的选择了。

但你的老板是负责整个地球的，他考虑的可能是大地的问题解决了，可地球还有更大的面积是海洋呢，你的方案在让陆地变好的同时，会不会让海洋变得糟糕？有什么证据？能不能控制？打破原来的生态平衡后新的秩序什么时候能够建立起来？凭什么一定能恢复新的平衡……

如果这些问题得不到解决，变革依然进行不下去，因为老板不敢下决策，宁愿忍受不完美但可预期的现状，也不要更美好却不可预期的未来。

因此，作为变革推动者，在涉及重大决策的方案制定时，不能只站在自己的位置，也要从老板的角度来思考问题，盯着老板的个人KPI、相关部门的利益诉求、内外部（包括供应商和客户）关系的协同甚至公司的价值观和愿景等方面去做深远考虑。

当然，一个变革推动者通常是想不到那么远的，所以回到我们的主题——三个臭皮匠的必要性，只有让变革团队核心成员集中起来，在方案制定过程中从各个角度全面思考，与老板汇报前进行充分的内部预演，将刀子可能插入的地方弥补漏洞，练足防守动作，才能顶住老板的尖刀，打消他的顾虑，让变革决策愉快地做出来。