变革所有者及相关部门负责人组织起来的变革委员会，对于一个变革项目能够成功的重要性，我们已分别在《1.呼唤总设计师》、《5.谁的孩子谁抱》、《10.中央集权，还是分散决策》中阐述过了，但是否他们只在变革启动会上露个脸表明立场，之后就直接等着变革推动者在终点交付成果呢？

显然没那么简单，这也是为什么我们需要把整个变革过程分解成不同时期的几个阶段，每个阶段设置明确的里程碑，由变革推动者协调各个工作组完成各自的交付内容，由变革委员会根据产出去决策能否进入下一个变革阶段。

然而，即使分解成若干个变革阶段，各个里程碑之间也有几周甚至几个月的间隔，可一旦这些重要节点的进度失控，整个变革项目会受到严重影响，因此变革所有者只在各个阶段的里程碑时才介入肯定是不够的，变革推动者必须将进度状态以更密集的频次报告给变革相关人员，尤其是变革委员会，让管理层清楚了解变革项目的最新进展。

问题来了，以什么频率汇报变革项目进度呢？将每天的工作文件都抄送给变革委员会成员？对于时间非常宝贵的管理层来说，能仔细看的时候很少，大多数情况下都直接忽略邮件，想起要了解进度时也不一定会翻查邮箱找信息，而是直接问变革推动者或各个工作组的负责人，所以真没必要将日常推进的细枝末节都机械性地上报，让变革委员会成员淹没在细碎信息的洪流中。

在上一讲《14.到分站，检查车队总进程》时，我们将每个变革项目阶段分成不同时长的站点，变革推动者按每周或者双周的频率来回顾所有工作组的进展，并跟踪有延误风险的问题和行动。其实，这个站点间隔就是对变革委员会很恰当的播报节点。

不过，以上分具体交付内容的进度跟踪内容并不适合直接发给老板们，要从他们的角度出发，以管理层更关心的信息来设计模板，例如：

如上图这个由三部分内容构成的变革进展播报模板中，都是管理层关心的主要信息：

最上面的部分是让他们了解变革项目进展到什么阶段了，目前的状态是正常还是有延误。如果公司同时有几个变革项目在开展，他们可能会记混各个变革项目的进度，因此提醒一下本项目的阶段很有必要；

中间的是经营管理很重要的数据，在《7.投资，要计回报》中我们对一个变革项目的投资回报率进行了详细的计算，申请了预算的金额。那么截至目前了解到的情况是否会超支、变革项目带来的回报有无变化，都是要知道的。上例中，申请的预算是35万，但之前阶段经过竞标，单价有下降，按照合同价和目前物流管理软件开发的工作量统计、及预估测试工时，上线完后应该只需支付33万，能省2万元。而变革回报数据预计不会变化，因此投资回报期将缩短，表达这个明确的信息就足够了，不必每次播报都去更新具体的IRR（内部回报率）、投资回报期等非最终的数字。

最下面的部分是汇总各个工作组的进度信息，大致与变革推动者自己管理进度的内容类似，但应该更简洁，更突出需要让变革所有者和变革委员会知晓的东西，比如某个变革委员会成员看见有滞后的某个交付内容，问题在哪儿，对应的行动不太保险或者负责人权限不一定足够时，他就能提供额外的支援。

当然，从播报模板的形式上来说，还是应该可视化，应用通行的颜色管理，避免让管理层花费过多时间阅读大段文字还得不到想了解的重要信息。

总之，变革推动者在各阶段的每个站点跟踪各工作组的进度后，也要即时总结变革进展的状态，将变革所有者和变革委员会关心的重要信息以清晰可视的方式播报出去（通常用邮件正文发，少用附件），得到管理层的持续关注和有针对性的支持，而不应该把所有问题都自己扛，到了各阶段的里程碑要领导决策时才被发现难以处理。如此透明化的进度管理方能确保变革项目过程可控且符合管理层的预期，按时通过每一个里程碑，最终顺利到达变革成功的终点。