前面已经写了足足十篇长文讲解变革发起,可变革发起仅仅是万里长征的准备工作,真正迈出的第一步要从变革启动开始。变革发起解决的问题是识别潜在的变革项目机会、挑选合适的推行人才并保证到位、明确分工的方式和决策的流程,并确定变革所需资金的来源;而变革启动则是要将整个项目正式推行,让变革的具体任务开始落地。拿装修房子来比喻,变革发起相当于绘制好了图纸(平面图、效果图、施工图、材料清单等),而变革启动则相当于正式开工。
并不是每次开工都能“大吉”的,就像设计图纸绘得再精细、论证得再严密,交到装修队时也会有一堆的意见:“这个工作强度肯定不能按时装完”、“这帮坐办公室叹空调的家伙(设计师)怎么会想出那种弧度的造型?肯定做不出效果来的”、“现在**材料都涨了两倍了,还要用这么多数量,业主骂我们乱收费时你摆平啊?”……变革启动也一样,当变革项目真正要有人去做了、开始有受影响的人了,自然就会涌现各种各样的声音,如果处理不当,这些声音就会越来越嘈杂,甚至让变革的指令都听不清,从而加大了变革失败的风险。
常见的启动变革的做法有四种:
第一种是公开而民主的启动,即把变革项目中所有相关方(要干活的、受影响的)人拉进来开会,说明要干什么事情、怎么干,然后大家讨论具体的细节,达成一致后老板拍板往前推。这种做法在相对简单、涉及部门不多的变革项目中容易实现,而一旦换成复杂的、影响面较大的变革项目时,启动会马上能变成菜市场,吵完一轮又一轮还是达不成统一意见,导致变革项目推行延迟。
第二种是公开而专制的启动,开会的人还是那些,为了让启动会有成果,由老板(变革所有者)坐镇定调,偏单向地传递变革重要性的信号,对其他声音进行强势打压,从而形成变革推行的统一战线。这种方式若是在企业文化本是如此的氛围中还行得通,毕竟大家习惯了,而如果企业自身并没有军事化管理或形成非常强势的管理文化时,突然戴上专制的面具反而容易让大家猜疑,造成阳奉阴违、敷衍了事或走一步看一步的局面,同样不利于变革工作的后续开展。
第三种是不公开而民主的启动,就是不集结所有相关人员在一起,而是将变革的目标和具体事项分别与涉及的部门私下沟通。好处是一对一交流能够充分理解,而不好的地方也非常明显,就是相关部门只会当这是一般的业务事情来对待,有商有量甚至认为这是自己在帮忙,有困难时就少帮或不帮,让变革的彻底性和力度大大削弱。
第四种是既不公开也不民主的启动,即没有形式上的启动只有事实上的而已,变革项目碰到具体部门钉子时再单独解决,逢山开路、遇水搭桥,若是有不配合的人就拿着老板(变革所有者)给的尚方宝剑来威逼,为了变革目标达成而不惜牺牲某些部门的利益或人员的职业发展机会。这是最不值得鼓励的做法,很容易会把本应对公司有益的变革转变成铲除异己的工具,非但不利于变革的实现,反而会将公司拖入人心惶惶的泥潭。
看来这几种常见的做法都不好,那有没有更优的变革启动方式?根据非红的经验,公开是必须的,而民主和专制却不能偏科,用列宁同志提出的一个主张更合适,叫“民主集中制”,即民主基础上的集中和集中指导下的民主相结合,体现出启动会的真正意义——雷声大,让大家都听到清晰的响雷,晓得天变了,自己要积极主动去配合(收衣服、关窗户、带雨伞……)。
想体现变革启动的意义,说起来容易做起来难。因为启动会要公开就面临很多挑战了,为了让民主的讨论能有相对集中的意见,而集中的指导能硬得起来让民主的众多想法服软,我们在前十篇中变革发起的准备工作必须非常扎实。用以下几个场景就能够说明如何体现启动会的意义:
人都是有惰性的,当变革要让人去改变自己习惯的工作模式时,无论最终是否对他有益,他的第一反应往往是否定。一旦公开的启动会打开民主频道,各种声音会发出来——“我觉得现状很好,为什么要变革?”、“你们把问题夸大了”、“你是怀疑我们现有的人员不尽职吗?”、“变革背后有什么动机?”……
应对这一类场景的方法是把变革发起阶段的成果总结为要点,准备成几页简洁的PPT,预备着有人会挑战而先大方地展示出来。例如将《有差距就有机会》中的提到的问题识别方法,说明问题的真实存在,是追求理想型的问题、防范风险型的问题还是恢复原状型的问题,这个Problem后面的Question是什么,如何用数据分析、现场走访、5Why等工具分析出的根本原因……
简而言之,就是用事实和数据来源、科学严谨的推断,证明问题的客观存在。而涉及到的主观问题,如质疑变革推行者个人或小组织的动机等,仓促应对容易陷入政治斗争,要化解也简单,将《谁的孩子谁抱》中确定的变革核心人员清单(如下图)展示出来,清晰地表明这是老板(变革所有者)、各相关部门老大(变革委员会)集体要做的事情,还有强大的指导、支持团队,就能让挑战者从针对变革推动者,转成直面整个变革核心团队的形势,自知不是个别人搞的事情,而是“组织上”经过充分考虑而决定的重大事项,自然就不会再去钻牛角尖了。
这类的声音更普遍,如“资金不足才是最大的问题”(或其他类似问题,剑指变革所解决的不是关键问题)、“这个怎么办、那个怎么办”(一堆细节问题,总有变革方案还未考虑完全的)、“方案不够深入”(太简单了)、“方案既然发现有疏忽,肯定有更多缺陷”(总能挑出毛病,变革启动阶段也不可能准备好后续碰到的所有问题的标准答案)、“没人做过,肯定是有原因的”(虽然想不出什么原因,但不看好变革)、“之前做过,结果不好”(更想通过之前的失败案例来预判这次变革)……总之,一切试图把变革漏洞给钻大、让变革之船还未出海就沉没的挑战都算在列。
假如在变革启动会上纠缠这些具体的问题,那无论如何都是很难解释清楚的,结果往往是被问题带偏了,大家最终回不到想要集中的意见上。对于这类声音,更实用的方式是充分展示已经做足的准备、直面暂未考虑成熟的方面,用体系、制度和群体智慧实事求是地去应对不足。例如将《抓住恐怖片里的鬼》中所有已经识别出来的风险列出,并量化成不同等级且制定好了如何将对应风险关进笼子里的措施。对于启动会上民主讨论时突然冒出来的、在变革发起阶段核心团队头脑风暴中没有考虑到的风险,也同样可以用这套风险管控体系纳入管理,并不会在风险爆发时失控;又如用《投资,要计回报》中计算出来的数据去展示,解决问题并不是缺资金,而是之前让老板、管理层掏钱的理由不充分。本次变革方案是经过严谨计算的,公司关心的现金流(cash flow)、折现率(discount rate)、净现值(NPV)和内部回报率(IRR)结果都显示符合公司要求,能够通过投资来支持变革实现运作的提升。用数据说话,有理不靠声高。
这是一类想用特殊性来当盾牌的挑战,如“我们的情况不一样”、“没有条件去做”、“工作太多了”、“现在不是时候”、“方案最终肯定无法获得一致的同意”……总之就是强调公司内没有变革的土壤。
应对这类挑战,更强的长矛进攻或更密的箭雨并不会奏效,因为特殊性的盾牌可能会联合起来形成一堵墙,你不可能射退所有的特殊情况。最好的办法,是让盾牌的作用失效,让挑战者不得不主动卸下防御,就像你改用火攻,盾牌是不防火的,他们只好丢下沉重的兵器逃之夭夭。
实际操作时,要做的就是用事实证明他们认为的特殊性已发生了转变,说明土壤经过改良,适合变革的种子生长,这也是非红在《呼唤总设计师》中要求企业高层在变革前做的顶层设计,此时就能通过新的流程和制度安排来证明公司的土壤如何适应变革。如《打造一支特种部队》中提到的选拔变革核心人才的流程,令组织内拥有变革的造血功能;《圈人,来的是手还是脑》中对工作量进行的细分,通过计划性、前瞻性、严肃性的用人需求解决变革期缺人手的制度;《找钱,不能靠忽悠》中让变革所需预算得到批复的快速审批流程;《中央集权,还是分散决策》中提前制定的变革项目决策表,及规定的决策方式,能够快速地确定下一步如何推进……
完备且相对开放的制度和流程就像一个漏斗,能让变革过程中遇到的各种实际问题、包括特殊性的难题都归到一个公式去解答,不会错失、或者临时性错过也能通过流程来补救,便不会犯致命性的大错,人们防御的盾牌就起不了作用,变革方案正式启动就不再有不可逾越的障碍了。
以上通过这三个最常见的场景,我们感受到了变革启动的意义——让变革涉及的相关人员公开、民主、充分地发出声音、表达意见,但通过变革发起阶段充足的准备工作,使用展示、沟通甚至辩论的方式让大家清晰知道变革必然要来的信号(即将下雨),并且由于时限等客观限制,通知信号的方式不能是“润物细无声”,而需要一声惊雷,让听到人的都心生敬畏,可以讨论如何应对(避雨、带伞、收衣服等),但也不得不明白接下来将发生的状况(消极应对可能会被雨淋感冒的后果),从而不得不主动配合,降低雨的负面影响,加大雨的正面作用。
变革——滋润传统物流领地的雨,实实在在赶来了,很多人依然站在变革的乌云下面观望,此时全面启动的标志不是一场急雨,而是一声响雷。
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