于是从上图的架构中，是否可以直接推断出决策的方式，就是中央集权式呢？即变革推动者为每个工作组的方案和行动去制定决策，总体的变革过程及结果由变革推动者向上提交，由变革委员会审批，并最终由变革所有者决策。这种决策系统看似层级不多、清晰高效，但实际很难执行。

中央集权式的决策瓶颈就在于变革推动者，由于变革项目是要将不同职能的团队组合在一起，由变革推动者进行总体的组织协调、资源分配和进度跟踪，这种架构并非真正意义上的人事汇报稳定关系，而且变革推动者不可能对每一个小组工作内容都懂得很深入，即使通过详细沟通而明白了具体的问题，他也不拥有每一个工作组对应的实际决策权。当变革推动者既不精通每个职能的细节，也没有相应的决策权，只能汇总上报变革委员会时，由变革项目相关各职能部门老大组成的委员会成员就很容易用专业技能去挑战变革推动者，被挑下马的变革推动者只能来回与对接的工作组和变革委员会反复沟通，最后问题清晰了、方案靠谱了，才会得到明确的决策，费时费力。

举个例子，在原材料入厂JIT模式的变革项目中，变革管理者由物流仓库的主管担任，他同时也是物流工作组的负责人，对于仓储运输方式的变更决策他比较有权威；但还有两个需要他组织协调的工作团队，分别是与材料供应商协商购买及送货合同谈判的采购工作组，以及物料品质快速检验变更管理的质量工作组。对于采购和质量工作，变革管理者并不是专家，也没有对采购部和质量部在职能上的管理和决策权。假如当质量工作组负责人说变革需要购买几万元的快速检验设备时，作为仓库主管的变革管理者能批得了？他报给变革委员会时能讲得清楚透彻？

看来中央集权式决策不可行，那就分散决策吧？质量工作组负责人直接找变革委员会里的质量老大批，专业人士对口专业人士，变革推动者只用跟踪他们决策的进展和结果不就行了？也不好，完全分散的方式犹如一条条垂直的管道，每个工作组如何汇报问题、申请资源，每个决策人如何做指示，过程都是黑漆漆的，变革推动者能推动的范围只在入口和出口，影响力大大降低，甚至还会由于部门墙的隔离导致变革受阻、甚至失败。

举例来说，当质量变革工作组的负责人——品质检测员小李向他们质量部实验室主管提交要购买快速检测仪的需求时，主管了解到市场价要几万元，就很犹豫，或者他再向质量经理申请时，质量经理就以部门没有额外费用为由不批。当变革推动者不知为何质量工作组还无决策时，去推动质量部门却被质量经理往外推，说设备太贵预算不足，建议他去推动采购部门，让材料供应商到货的品质确保100%合格。同理，采购职能部门也会推，说哪家供应商能保证100%合格的？即使有，或者不合格材料造成的损失由供应商完全负责，那么采购价是不是得翻好几倍啊？推来推去，最后变革推动者什么推不动，变革进行不下去。

由此可见，完全按职能部门进行的分散决策同样走不通。根据非红多年的经验，变革这项特殊任务的决策系统，并不应该在中央集权和分散决策里二选一，因为两种模式虽然各有利弊，但在变革时期，单一的决策模式往往负面影响更大。变革过程中的大量变化没有流程能够保障，采用集中的决策能够尽可能通过管理人员有意识地去防止产生大的偏差和风险，缺点就是留给变革所有者的决策太多，变革推动者的权限和能力不够，导致决策成功率低，需要反复沟通，影响变革的效率；分散决策虽然更专业高效，但容易陷入小部门之间的互相推诿，不利于跨部门的变革合作，而且决策权过度下放后有可能让变革项目推进到后半程时，高层发现更大的风险而推翻之前各职能部门分别制定的决策，导致变革流产。

非红认为，变革决策系统的关键不在于集中还是分散，而在于事前还是事后。如果每次都走到岔路口时才去做决策，那么无论集中还是分散决策都很吃力，因为谁都不擅长做紧急、非常规的决策；而如果我们把变革项目推行各节点中将会遇到的待决策问题尽可能多地提前识别出来，制定好决策表，那么就更能充分利用集中和分散决策的优点，减少临时决策的困难。

如上图模板，我们在某个变革项目的发起阶段，就通过头脑风暴将变革过程中预计会碰到的待决策内容列在左侧每一行，而将整个变革项目的组织成员放在右侧每一列，交叉的地方就是他们在决策某件具体事项要做的动作。根据待决策内容的特性、重要性提前把决策方式确定成集中或分散及落实决策节点，一旦发生这件事时，就能立即按照事先确定好的决策表执行。

一般来说要决策的东西分成两类

一类是将会产生的结果，即变革能提升哪些KPI指标，同时会影响到其他哪些KPI，都必须计算清楚并得到确认，否则项目推完了发现某些指标并未提高到变革前期望的水平，或受影响的某些KPI并未得到相关部门的同意，最终是不算变革成功的，甚至还可能被推翻；

第二类是过程中的决策，即要达成变革的目标需要很多条件，这些条件分别由每个工作组提出来，通过各职能部门的具体操作事项来满足这些条件，但是这些事项往往存在于现有职能部门的流程之外，因此需要评估（专业性是否可靠由指导团队评估、资源上是否可供由支持团队评估），也需要审核和确认。

还是举原材料入厂JIT变革项目为例，通过改变原有的供应商送货备库存、质量检验合格材料放行的方式，未来让材料供应商直接按使用计划及时送货入厂生产，能够降低原材料的库存金额。于是直接影响的KPI库存金额就需要物流工作组的仓库主管根据运作数量、目标库存水平等计算出来，然后部门的绩效管理专员去评估计算逻辑是否无误、公式使用是否得当，财务部的成本分析专员依据材料采购成本、资金使用成本等再精确地评估和修正，最终由财务经理审核。降低库存水平可能会影响原材料的质量水平，以及增加供应商的操作难度，进而提高报价，因此受影响的质量KPI和采购成本也是需要计算和审核的。审核无误后变革所有者就能根据已提供的充分、专业的信息进行快速决策，是否全力推进这个项目。

除了变革交付的结果，上图也识别了变革过程中的几个可能会产生的待决策内容。比如质量工作组会提出购买快速检验仪的申请，变革管理者在此时就介入，与质量工作组了解功能需求、与指导团队沟通匹配的设备、或探讨能否由现有的实验室设备取代部分新采购需求，与采购分析员了解评估市场价格并搜寻潜在供应商资源，与支持团队沟通评估预算额度是否足够，再从采购数量和购买价格上优化方案，然后向变革委员会提交方案时就已非常了解细节了，能清晰快速地解释方案的优劣性及投资回报率，变革委员会的审批和变革所有者的确认过程也会很快。

同样的，对于采购部提出到货合同变更和质量部提出的检测人员增加需求，变革管理者也能够与分别的工作组、指导团队和支持团队沟通、评估、优化，确保方案成本最优和人员最精简，再交由审核、确认。

以上仅是这个案例的部分待审核内容，通常一个变革项目会有更多，非红根据之前的经验，列举两类待决策的如下一些常见的内容。

以上具体的待决策内部详细的说明已列出，这里就不再赘述，决策涉及的职能部门就是需要放到指导团队、支持团队或变革委员会中进行评估、审核或确定的节点，供参考但也同时得遵守现有的流程，根据待决策内容的性质决定分散还是集中决策模式，比如固定会议室这类的内容只要行政部说能挤出来一间会议室在变革时期不让其他部门预约占用，能直接能批了（分散决策），并不需要到变革所有者；而紧急合同这种除了运作部门、采购和法务审批，必须由变革所有者确认才行（集中决策），同时如果现有公司流程规定紧急合同的最终审批人是CFO时，变革所有者（供应链总监）确认后仍然得提交CFO签批，并不能因为是变革项目就赋予变革所有者额外的更大权力。当然，变革项目的优先性和决策内容的提前识别，能让原有的流程部分也会加快，足以应对类似紧急合同的决策。

最后大家可能还有一个疑问，就是把变革过程中的待决策内容都提前设定好决策节点和方式比较容易，但在变革发起阶段就把所有的待决策内容都识别出来未免太困难了，毕竟变革本身就充满了不确定性。没错，计划赶不上变化，但没有计划，一切都是变化。因此，在变革发起阶段只要通过头脑风暴把能想到的待决策内容（假如只有20条）都计划到变革决策表（1.0版本）中，在推行过程中不断根据最新的进展和信息去更新变革决策表，并通知相关决策人即将要参与到这些决策项目中时，大家就都能及时准备好应对决策的工作，而不会临时急匆匆地去做心里没底的决策、不敢断然决策或者做出坏的决策了。

项目结束复盘时，你会发现变革决策表（假如是4.3版本）中实际做出的决策内容是25条，其中有15条都在原来的1.0版本中，虽然有5条没有用到，但额外的10条其实都分别至少提前两周识别出来告知决策相关者了，因此方案提交和决策制定的过程都非常顺利。

未来继续通过两到三个变革项目，公司就能沉淀下来自己内部推行变革管理的待决策内容数据库，哪一类的变革项目过程中会产生哪些决策内容就可以直接从数据库中提取出来，连变革阶段的头脑风暴过程都得到了大大简化。此时，变革决策系统就算真正设计和打造出来了。

总之，变革是不断变化的，而管理变革的决策是不能随机应变的。必须提前识别出待决策内容，制定变革项目决策表，让决策相关人提前做好充分准备，设计出合适的决策方式，才能快速做出有利于变革推进的正确决策。

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