变革项目中有很大一部分是需要花钱的，同样是为了物流运作把钱用在物流设施、设备或工具上，钱的定义有可能是不一样的。比如你有一个平面仓，之前是能存放2000托货物的，最近两个月因为设施损坏（如屋顶漏水）导致一些库位不能使用，现在整个仓库只能放1800托货。如果你花一笔钱去把损坏的设施修好，仓库重新能堆放2000托货了，那么这一笔钱是被定义为“费用”。而假如你花另一笔钱在平面仓里安装上立体货架，变成立体库后可存放4000托货了，那花的这另一笔钱应该被确定为“投资”。

简单的分类方法：

费用-用于恢复资产原来的性能、产能、效率等属性

投资-能让资产升级到比当初购置、建造、安装时更高的水平

因此，值不值得投资，就得通过计算来看回报率能否达到公司的预期；投资多少为最佳，就要看为了达到预期的运作目标和回报率的前提下，所花最少的金额是什么；投资额有限的情况下，把资产升级到什么水平最有利于物流运作提升……       

如上图所示，物流的运作有流程可以保障日常运转，但在提升乏力或希望进一步改善时，投资拉动是一个重要的外力，让运作转得更快更好。而投资，是需要有回报在背后做支撑的，即回报至少不能低于投资，才可让资金进入这个项目运转起来，从而带动物流运作，因此，投资必须计算回报。

也许有人要说了，按市场价估算假如上4000托货位的立体货架要150万元，那我比之前平仓时每个月多增加2000托的货位，就可以少租2000托的外仓面积，按每个月货物周转的次数算出来可以节约的仓租费、一卸一装的搬运费、还有短驳运费，一个月就省8万，一年就省96万，不到两年就收回投资啦，这么明显还要计算什么投资回报吗？

还真不是一年多就能回收投资，这在文章后面我们会有规范的计算方法。而且关键问题是，钱不是你来掏，这项变革却会影响其他人。别人随便几个疑问就能把你打翻了：

比如：仓库主管会挑战说你只算了减少的仓储费和运费，那你增加2000托的库容，我是不是要添加叉车和仓管员？这些不要钱吗？

再比如：采购可能会质疑说虽然运费合同没有签保底量，但毕竟承运商是按我们的预测数据来准备的车辆资源，如果你减少那么多的运量，承运商的车辆闲置起来亏本的话，怎么知道他们不会提涨价？

还有，财务也会提问说你这个货架是怎么开发票的？整体费用都开17%的增值税还是安装劳务那部分另开其他税点的票？按多少年折旧……这些都会通过税率的抵扣多少来影响最终的投资回报。

包括以上问题在内的许多数字若是没有计算清楚，老板（变革所有者）会感觉这个投资项目很不靠谱，漏洞百出，根本不敢决策是否去推行；而你如果还想着现在才刚刚是变革发起的阶段，要等后续的具体方案确定、货架供应商敲定、采购谈判完成、商务财务条款谈妥才去计算投资回报的话，绝对不能排除算出来是不值得投资的结果。然而此时，大量的精力已投入，成本已沉没，事已晚矣。

所以，投资回报的计算一定要在变革发起的阶段就完成，计算结果还要求尽可能稳妥（请注意我用的是“稳妥”，不是“精确”）。

如何才能做到呢？非红的方法是：

1、列出所有潜在的支出和收益；

2、确定各项支出和收益所属的费用类别，并计算可能的变动范围；

3、标准化投资回报的计算模板并及时更新。

 第一步，要列出所有潜在的支出和收益，就必须仔细梳理整个流程，将变革涉及的所有岗位、资源都列举出来。

例如非红喜欢用下图的方式：

按作业流程的顺序，从上到下是变化的时间和地点，从左到右是先后涉及到的岗位，而交叉的空格则是某个具体岗位对应在某个地点操作这项流程时的前、后工作量。工作量不变，正常是不会有额外的费用产生，而工作量有变动就对应着潜在的支出和收益。

第一步的分析未到定量，只涉及到定性，因此用图标来体现。实心圆代表存在工作量，空心圆代表不存在，三角形及其方向代表工作量上升或者下降。例如，在工厂的装车流程中，因增加了2000多储位，仓管员、叉车工、搬运工在工厂直接装车的工作量上升了；而承运商从工厂到外仓转运的量则减少，对应在外仓几个流程的工作量都会减少；最后一个环节，因为生产的量不会增加，只是存储地点从外仓转移了一部分到工厂，所以最终由承运商配送到客户的工作量并不会增加或减少。

第二步，对上图前后工作量产生了变化的岗位所花费用进行归类。

还是上面的例子，厂内增加2000托库位，若仓管员是自管的，费用类别是算在人员工资中；而搬运工和叉车工都是劳务公司的，那么费用则入到外包劳务费中；增加的库位可能需要额外的叉车来操作，那么叉车能耗将会提升；同时投入的货架和增加的叉车，都会对设备维护费产生影响……

费用归类完，应当找对应的费用负责人详细沟通，测算每一项增加或减少的金额并预估可能变动的方向及幅度，此时就是定量分析了。

比如找仓库主管测算需要增加多少数量的仓管员、叉车司机、叉车、搬运工，还有外包劳务工作量，核算对应的成本；找运输主管了解转运的供应商运费变动；找负责设备维护、保养的工程部了解货架和叉车的相关费用……还要找采购部门了解设备购置的金额、付款期、税点，以及找财务了解折旧、公司的平均资本成本、税收政策等信息。

收集来的一堆数据不能直接堆砌出一个最终的数字供老板（变革所有者）决策，必须先进行处理。还记得刚才我们提到变革发起阶段的投资回报计算要求“稳妥”吧？要稳妥就是判断各项费用可能的变动方向，并选择一个最保险的数字。直观地说，就是投资额宁愿预大点，节约额宁可算少些，如果这样的投资回报还是在期望值以内，那现实的最终投资回报会好于预期，值得投资。

例如，找采购了解到所需数量和品种的货架在市场上金额约为150万，设计、安装和运输等服务都与设备采购一起算17%的增值税，那么对于公司来说，除去可抵税的部分真正要掏的钱是150*（1－17%）＝125万，预备一些额外的服务如加急、更改方案等算到128万，采购确认这是非常保险的一个数，因为即使充分考虑了货架最主要的材料费用——钢材价格的持续上涨，采购也能通过电子竞标的方式抵消掉，甚至只能比128万更少。

再找仓库主管详细了解情况后，知道叉车还是富余的，不需要额外购买或租赁，但仓管员工作量已经太过饱和，需要增加1名。仔细测算后，得知人员工资每个月要加5000元（高于现有仓管员工资，确保能及时招到人，及实际工资低于预算），外包劳务费可以减少8000元（非常平均的一个数，剔除量的影响，也是很保险的值），因此在仓库这一块的费用净节约至少还能确保3000元/月。

找运输主管测算出运费的节约是6.4万元/月，按最低的周转率算的，通常周转快时，转运量都大于这个数。至于承运商因转运量下降要提涨价的风险，跟运输主管和采购专员讨论后发现其实不存在问题，因为货架投入使用是在6个月后，按合同要求只需提前3个月通知承运商运作方式的改变，承运商自己能够把闲置的车辆资源投入到其他项目中消化，并不会浪费。

同时，找财务也了解到货架这种通常能用十年以上的物流设备，折旧可以按5年算，每年平均折20%，设备折旧这部分对公司是利好，能够不交企业所得税；但因为我们运作有节约，相对于企业是增加的所得，针对这部分所得也要交企业所得税。在国内，25%的所得税率影响是比较大的，必须考虑其中。

另外，跟工程部与采购部沟通，明确正常的设备采购可以免一年的维保，前三年大概每个月平均2千元，后两年约4千元/月，货架五年折旧完后，还可以继续用，预着5千元/月维护费吧，但通常是用不了那么多钱的，保险起见。

第三步，将以上计算的逻辑和数字用模板的形式固定下来，在项目推进过程中不断更新数据。

相信每家公司都有专门的计算投资回报的财务模板，非红也见过不少，但往往过于复杂，通常物流的人不容易理解，于是只能把数交给财务去算，并不清楚整个计算逻辑。出于变革项目的管理需要，变革推进者必须理解财务的计算思路，以及老板（变革所有者）的决策依据，于是我做了个简化版的模板，还是用这个例子，让大家充分理解投资回报的计算过程。

上图中，我把计算过程分成最重要的三部分：

【1.投资】；【3.回报】；【4.投资回报】。其中的【2.折旧】只是为了计算【3.21折旧减税】所需要用到的部分。

先来看【1.投资】

通常物流的投资项目也就集中在建筑设施、物流机器设备和物流软件系统这三大类上，我们这个例子归属在物流机器设备中。从采购部门得知，正常的货架付款是按阶段来进行的：合同签订时付40%定金，货架从工厂生产完后运到工厂付30%，安装完成付25%，尾款5%根据半年的使用状况，确保质量达标才付清。因此在投资项的【1.2物流机器设备】的额度中，9月份付51.2万，11月份付38.4万，安装过程跨了个过新年，次年2月底验收付32万，尾款于8月份付6.4万。

所有的投资对于公司来讲是资金的支出，用负数标明，因此总额是不含税的－1280k(用千元计)。

 再来看【3.回报】

一般来说，节约分成运作的部分和资金的部分，即物流运作产生的节约和财务费用的节约。物流费用里通常包含运费、人员工资、外包劳务费、设备租赁费、设备能耗、设备维护费这几项，如果自己公司还有其他费用，也可另外加上。

货架预计于次年2月底开始投入使用，3月起每个月产生的6.4万运费节约、5千元的仓管员工资增加，以及8千元的外包费用节省。总体算起来物流费用的节约平均是每月6.7万元。

财务费用的节约则需要用到折旧了。128万的货架按五年折完，每年要折25.6万，平均一个月折旧2.13万，从投入的次年3月份开始计提，而这部分可以不用交企业所得税，即财务节约为2.13*25%＝5.3千元/月。除了折旧减税，变革项目产生的节约所得6.7万元还是要交25%的企业所得税，那么所得增税则是1.68万元/月。总体的财务费用是每个月要增加1.1万元。

有些变革项目如使用高新科技，符合当地政府的鼓励政策标准时可以申领政策补贴，入到【3.23政策补贴】项中；还有些变革项目，例如投入的货架增加储能较多，满足旺季自身需求的同时，还可以在淡季将空闲的储位外租出去，这部分也应该算入【3.24营业外收入】中。本项目金额未达到政策门槛，增加的储位也仅够减少自身的一部分外租库需求，因此两项为空。

 最后来看【4.投资回报】

通过投资和回报相加（支出已用负数，所以不用减），知道每个月的现金流【4.1】，把每个月的现金流与之前月份的相加，就得出累计的现金流【4.2】，我们可以看到按月份来计算的投资期【4.3】里，到第9个月还是负一百万以上的，因为主要是付款，而节约还未产生；从第10个月起，现金流越来越好，2019年底还是负的，2020年底(40个月)就是正的了，要想知道具体是第多少个月现金流刚好为0，即收回投资的周期【4.4】，你可以思考一下，用什么函数能够精确计算出来？（提示，只允许在刚好产生回报的月份或年份对应单元格显示，前后其他单元格都显示为空，以方便最左侧的汇总列直接选取该值）

计算的结果是29.3个月，接近于两年半，这种相对稳妥的算法靠谱程度已经远超开头那个不到两年的估算了，能经受住各方的挑战。正常来说，很多公司在三年内能收回的投资项目都认为是优质的，可以得到审批。

既然已经把现金流都摸透了，干脆算到底，把老板关心财务指标——净现值(NPV)和内部回报率(IRR)顺手给提供了吧。

【4.5净现值】在电子表格里有函数NPV（参数1：折现率，参数2：投资期的现金流，参数3：投资期）可以直接套用，不过我这里用的是XNPV，因为NPV是按等距的时间计算，而我为了看清一年多左右的现金流，在2019年前用的时间跨度是月，之后用的是年，所以用XNPV。

净现值是指投资方案所产生的现金净流量以资金成本为贴现率折现之后与原始投资额现值的差额。净现值法就是按净现值大小来评价方案优劣的一种方法：净现值大于零则方案可行，且净现值越大，方案越优，投资效益越好。

在这个方案中，如果这128万元投资满112期，到2026年底总的回报额是573.3万，累计净的现金流入是411万，为什么不是573.3－128＝445.3万呢？部分是因为现金流入和流出的时间不一，累积起来会产生一些差异；而更大的差异在于，按NPV公式计算出来到112期的净现值是215.6万，加上原始投资128万才是343.6万，累计净的现金流怎么会到411万的呢？因为资金是有成本的，9年后的411万按企业的资金成本（此处按10%计算）折算到现在就只值343.6万。打个比方，就是你有一只每天生两个蛋的母鸡，借给别人一个月后，别人还给你这只母鸡你肯定觉得吃亏，因为如果你不借给他，一个月后你手头的资产是一只母鸡加60个鸡蛋。所以为了便于比较9年后的赚到的钱跟今天要花的钱，必须将未来的钱按资金成本或企业要求达到的报酬率折算为现值，在当下进行对比。

在【4.5净现值】计算出的各年份数值中，若投资期小于29.3个月，则净现值为负，不值得投；当超过29.3个月时，净现值为正，值得投资；时间越长，净现值越高，越值得投资。

与净现值NPV配合使用的指标是内部收益率IRR。如上图所示，纵轴表示NPV，横轴表示折现率discount rate，两者的关系就是上图的蓝色曲线，当折现率越高时，NPV越低。而IRR就是上图当蓝线碰到横轴时，即NPV等于0时对应着的折现率。直观的意思是，你如果以这个利率借钱来上此变革项目，就是白干（NPV＝0），而低于这个利率，就划算。如表中最后一行【4.6内部回报率】，当你的投资期为40个月，到2020年底时，累计现金流才刚刚由前一年的负转正，盈利不多，如果你的企业资金成本不是10%，而是22%，那么NPV是不可能有25.82万的，直接就降为0了，白干三年多。而后续的年份因折旧摊完，节约保持稳定，所以盈利能力越来越强，当第9年底时，你只要不至于借47%利率的资金来投资这个货架项目，绝对是回报高高的。

内部回报率IRR也是在电子表格中有对应的函数可以使用的，此处同样因为时间跨度有月也有年，所以用XIRR（参数1：投资期的现金流，参数2：投资期，参数3：0）。

综上所述，通过定性分析、定量测算，我们能用一张表格计算出靠谱的投资回报数据，而这个数是比较稳妥的，当老板（变革所有者）知道你在计算时已经考虑了所有可能影响现金流的因素，并且了解实际执行时结果还会好于计算出的回报率（成本如货架采购支出因多家供应商竞标而下降、收入因实际作业量大于预估量而增加节约），那么审批这个项目时，能不就这么愉快地下决定吗？

非红似火物流变革专栏具体说明