在接力赛中，专业的交接棒方式都是由上一棒的选手主导，把棒递到下一棒选手的手中；非常业余的做法才是下一棒选手站着等上一棒选手跑近了，主动去抢他手里的棒，然后才转身起跑的。

变革项目也一样，上一棒的选手——以变革推动者为中心的核心团队要担负起项目的交接主导责任来。下一棒的运作人员并不清楚变革项目中有哪些东西必须交到自己手中，只有变革团队才跑完了项目推动的全程，能清楚哪些是必须完整交接以保证变革效果的。

1.1 标准合同

主要指两类，对内的操作标准和对外的合同。对内部人员的管理、流程的管控、硬件设备及软件系统的操作，变革团队在项目推行过程中都会逐渐形成一些标准来规范变革后的作业步骤，只不过要求在交接时须以成套的标准操作规程（SOP）来汇总整理和传承，而不是零散的文件传递。

在《白纸黑字，承诺不落空》文中，我们提到外部资源采购活动中达成的一致意见，必须通过在运作全程落实条款执行的一致性，双方达成的协议才能最终形成通力的合作，因为在合同中有关于服务标准的界定以达到运作目标，KPI的考核以保证效率、责任认定和违约处罚以掌控局面、价格清单及新增业务的定价标准以减少交易成本……因此变革团队首先要交接的就是落到纸上的合同文件和标准流程（SOP），让运作团队在将来有据可依，有方法可行。            

1.2 项目预算

《投资，要计回报》文中写到，变革团队在项目推行之前计算了所需投入和预计产出，按照公式计算出投资回报率能达到公司财务要求时，得到了决策层审批后开展项目的。由于产出的时间通常较长（即投资回报期往往在一两年以上），而变革项目的推行却只是中短期的，如我们在《一份钱掰成四掰花》里提到的，变革团队也许在投运款支付后就得开始交接了，不一定能等到一年后质保金支付时还在管理着变革项目，况且这笔投资还要一直监控回报数据到第30个月现金流回正呢，因此必须把项目的预算在交接时完整给到运作团队，运作人员每月跟踪实际的项目回报数据，与预算进行对比，如果回报高于预期，说明资金回收更快，老板们会乐见其成；而若是回报低于预期，或者投入由于某些原因超出预算了，更需要运作人员定期跟踪项目产生的效益，针对大的差异及时找到原因，而不是老板们追问起来又推托到变革团队做预算时不准确了。

1.3 会议纪要

操作标准、合同文件是已完成、需整理成体系交付的结果，预算数据是已制定、待跟踪的持续性管理工具，而这些沉淀下来的东西究竟是如何成为现在这样的，交接过程肯定做不到100%还原，一是交接时间有限，二是哪怕是完整经历过变革推动的项目团队成员，几个月后很多细节也已经遗忘。考虑到运作团队接手后的更长时间里可能会出现一些问题，他们从问题的角度出发会觉得标准制定得有些地方不合理、合同没有约束到某些重要方面、预算中没有考虑一些因素……甚至去质疑变革团队的项目管理过程严谨性和变革成果的真实性。

无论是出于保护变革成果不被用来推卸责任，还是方便运作团队了解之前背景、解决之后问题，变革团队都应当把过程信息交接清楚。做不到完全的还原，重要节点还是可以的，就是我们在《决议于会上，决胜于会后》讲述的变革相关各项会议上的纪要，里面有会上讨论的核心信息及会后大家对于会议结论和决策内容的跟进，甚至写明相应的责任人（其中很多不一定是变革团队成员，而是各运作部门的人）能让运作人员在未来找到线索，了解当时更深入的细节和寻求相应人员的帮助。因此变革期间的会议纪要也是应该完整交接的重要内容。

1.4 联系窗口

会议纪要做得很完整、交接得很完全是必要的，可是运作人员日常工作很忙，不一定有空慢慢查找历史信息去追寻答案，有个明确联系窗口是最直观的，即之后哪一类的问题，出现了你就直接找谁，他一定能够对口给你解决。所以交接一份带职责和问题范围的联系人清单很有必要。

二、分别出哪只手

接力跑的交接时刻，两人分别出哪只手是有讲究的：如果都伸出同一只手，那么靠近的时候很可能由于双方处在同一直线上且速度不一，导致撞上；并且出哪只手也是提前已有共识的，而非前一棒的选手跑近时认清了等待接捧的选手出哪只手才临时调整的，因为一旦发现下一棒选手是右手，而自己也是右手持棒，还得一边跑完最后十几、二十米，一边换到左手，一不小心就容易掉落重新捡棒而影响团队的速度。整个接力团队（4人）的共识往往是第一、三棒指定出一同侧手（比如右手），第二、四棒就直接用左手接，无需换手也不用中途再辨别。

同样的，变革项目推动团队与运作人员之间的交接，也应当是提前达成共识的，而不该在时间临近了才匆匆交接。

2.1 交接计划

项目收尾时，变革推动者应当主导拟定交接的整体计划，何时开始、预计花多长时间去交接变革项目标准化后的工作，细化到不同的工作流。

2.2 对口人员

每个细化工作流可能是由变革团队中不同的成员来负责的，所以交接给运作团队的哪些具体人员的决定就必须提前沟通协调好，并体现在交接计划中。

2.3 交接清单

谁计划花多长时间交接给谁确定了，最重要的就是交接什么内容了。前面第一节提到的四点——标准合同、项目预算、会议纪要、联系窗口还有相关的资料和文档等，应该都列成清单作为待交接项。

2.4 审批通过

交接的计划、清单内容也不是变革团队写成怎样就怎样交接的，必须在交接双方中达成共识，通常是由运作团队的上级领导来审核，通过了才开始按交接计划执行，若是发现有遗漏或者不正确的地方，必须要求变革团队重新修改后再审批。

三、跑动中交接

争分夺秒的竞赛中，并不允许选手们停下来交接棒，甚至放慢一点都可能会影响团队最终成绩，因此必须在跑动中完成交接。优秀选手之间的交接棒动作非常流畅，跑速根本见不到有变化，有种下一棒仍是同一个人在跑的感觉。

变革项目的交接也类似，在开始交接后才开始培训运作人员相应知识的话，交接工作将会被严重拖慢，并且要达到变革团队对项目的理解程度和经验积累水平，运作人员需要的交接时间将更长，效果也不会好。因此，必须在交接计划开始之前就让运作人员介入，甚至提前培训以掌握足够的技能，令工作交接时双方的速度基本保持一致。

3.1 介入时点

项目收尾之时让运作团队介入往往太迟，除了有些变革项目是一开始就有运作人员参与的之外，大部分项目最好在推进到基本稳定、开始提升甚至还有点异常的状态下让运作人员进来最佳。比如自动化仓储项目，在设备安装完开始调试，物流装备会动了而效率还不太高、经常冒出异常的时候，变革团队就应当让运作团队过来熟悉了。

3.2 热身运动

虽然此时介入达不到交接的状态，但运作人员跟变革团队成员一起发现问题解决问题、与供应商讨论协作细节、调整参数甚至辅助标准制定的过程都能让运作团队提前热身起来，某些知识面不足（如仓库人员不懂自动化设备管理和维护）还可以要求提供针对性的培训，结合不足和问题导向的培训是最有效果的。

3.3 分批交接

运作人员通常需要倒班，即使同在白班也有忙得走不开的时候，所以不要寄希望于一次性集中的交接就能完成任务，交接工作务必考虑实际运作情况，选择分批进行。例如同一个工作流的第一批交接工作首先针对一半的白班员工，第二批是另一半的白班员工，第三批交接时针对一半的夜班员工（可统一调班到白天来培训和交接），第四批针对另一半的夜班员工和之前培训因故未到的。

3.4 规范动作

交接是应当具有规范流程的，不能对这一批运作人员进行课堂讲解，下一批现场指导，而要形成统一动作：书面的、口头的、培训的、手把手教的……不同的方法适用于不同的工作流，能保证各项任务得到最大程度的传承就是好方法，要规范成标准来执行。

四、放手时刻

接力赛中，上一棒的选手交棒给下一棒选手后，不可能一直不撒手，毕竟有规则限制；但也不会交完立马放手，必须确保下一棒选手握稳了之后才会松手，手松到不至于把棒掉落，但足以让下一棒选手用力一抽就走的程度。

变革交接工作是同样道理的，并不是变革推动团队成员自认为手头上的工作都交代清楚了，就立马撇清抽身，而应当是交接至工作可以不用盯那么紧，运作人员的能力已强到足以全权负责起来时，才让他勇敢地自己跑出去。

4.1 执行过程

作为主导交接工作的变革团队，在交接至后期时须不断回顾运作团队员工对新技能、新知识、新方法和新标准的掌握程度，即对执行过程进行诊断，让交接不至于前后变形，因为过程错了，结果肯定不会对。

4.2 结果审核

方法正确了，结果是否一定好呢？也要检查，而且不能只由变革团队或变革推动者去检查，而应由变革委员会来组织对交接结果的审核，确认变革团队已经把交接计划执行完全，确认运作团队不仅在交接清单的每一项上打了勾签了字，也确认他们全盘掌握了交接的东西，能保证运作效果不低于交接之前变革团队手中时的状态。

4.3 交接通告

变革委员会审核通过后，将审核结论汇报给变革所有者，由变革所有者（的名义）发文通告本次变革项目已完成交接，让所有项目相关人员心里有个清晰的界限，之前的问题找谁，之后的工作谁负责，也是让变革项目有始有终的好做法。

4.4 回访诊断

通告发出后，变革团队就可以抽身去做其他变革项目，或者暂时没有启动新项目而回归日常运作，但不代表他们就与交接后的项目无关了。为了保证长期效果和稳定提升，变革团队的成员（团队此时已解散）要有定期回访和诊断的计划，哪些工作内容在培训和交接时留意到比较容易变形走样的，要重点去诊断；哪些频繁出现的问题，交接时治了标但没治本的，要回访看解决程度如何，是否有新的手段来根治了……最重要的是，让运作人员知道，当初负责这个项目的人并没有离开，还在跟他们一起面对困难。

总之，变革项目的交接不是一次性的简单切割，也不是为了卸下责任要回货款的签字验收，而是公司内部人员的工作转移，变革团队人员把变革成果转化为清晰明确的“棒”，从左手稳稳地传递给快速奔跑中的运作团队人员右手，整个团队的速度不降，甚至在交接后做得更好，向成功冲刺。

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