首先是变革项目之下直接受影响的人群，即运作层面的人对于变革项目是否完成、完成的程度如何最有发言权。他们说好，并非简单收集调查问卷，只看这些受变革项目影响的人评分高低，而是需要客观评估他们的工作绩效。即看他们怎么做，重于看他们怎么说。

要评估的内容包括：行为标准程度、运作效率、任务完成程度、技巧使用频率、信息使用成功度等，通过这些维度去衡量变革项目对运作人员技术、知识和观念上的转变。以《你会动谁的奶酪》中某工厂成品带板运输的变革项目为例，受此项目直接影响的人群有销售、订单管理员、搬运工和叉车司机。项目收尾要确认完成时，必须看这些人员的工作绩效是否达到了预期的目标。

比如，衡量销售在带板运输项目后的工作绩效可以评估“整板下单比例”和“带板运输比例”两项指标。设计指标的公式可分别为“当月客户整板下单行数÷当月客户下单总行数×100%”，以及“当月带板运输吨数÷当月运输总吨数×100%”。前一个公式计算客户给到销售时就是整板的订单符合程度，后一个公式是运作部门交付给客户整板运输到门的达成率，如果两者都高于项目实施时设定的目标，则说明销售接单的整板化改变很到位，物流运输团队也能满足带板的订单送达，让销售和经销商满意。整板下单比例低的话，带板运输比例不可能高，因为可供运作部门整合运输的订单少；但若是带板下单比例高，而带板运输比例却低，那说明销售的工作到位了，他却不会满意，因为他提供能整合的订单多了，仓库却没有最大限度地按可带板的车数去运输，他会感觉前面的工作白费劲了。

衡量订单管理员的工作绩效可以比较变革项目前后她们的录单速度。在带板项目推行之初考虑到之前散码模式下录单过程无需检查单品数量，之后要带板时要求每一个下单品种都进行核对，工作量会加大，效率会降低。结果项目实施后反而效率更高，因为应用了一个Excel的工具表来辅助匹配订单品种是否满托并实现批量录入，而之前是靠纯手工录入的原始方式。从加班工时的减少也能看出订单管理员确实工作效率更高了。

衡量叉车司机的工作绩效用“装卸效率”足矣。减少了等待搬运工散码堆垛的时间，通常每个叉车司机在相同作业时间内完成的装车数远高于之前的模式，同样的发货任务，早完成装车也就能更早下班，叉车司机一般都会说好。

 搬运工是直接受这个变革项目影响最大的群体之一，推行项目之前是叉车将整板货叉进货车后，由搬运工从托盘上散码到车厢里，码完后把空托盘留在仓库。而带板运输项目则是货物随托盘直接上车走了，搬运工最多只是协助装运或者加高，那么计件收费的搬运工群体收入将大减，若是处理不当甚至有搬运工闹罢工的风险。衡量搬运工的工作绩效可以从搬运收入上去比较，如果单个搬运工的月度总收入并没有因此减少，那他一般也不会说带板运输项目不好；而部分不愿意配合做协助装运或加高工作的搬运工可能出去找其他仍是散码搬运的活干，但他们的离开并不会引发大规模的人手短缺，是一种良性的优化和适应。

二、组织外部的利益相关者

其次就是组织外部的利益相关者，他们对项目的看法主要是对比业务效果，涉及项目影响利益的正负、大小，通常得评估与项目相关的产出、生产率、收入、质量、效率、客户满意度等维度。在带板运输变革项目的案例中，经销商、运输供应商、货车司机就属于组织外部的利益相关者。

对比经销商的业务效果，就看项目前后资金和库存的变化。对于大经销商来说，带板前后每次的下单数量几乎不变，只是每个品种数要改成整板货物的倍数而已，所以资金占用不会增加，也没有比之前库存积压更严重，但卸车的效率确是高了，经销商甚至节约了部分搬运工的卸车费，这是让他们满意的地方；对于中等规模的经销商而言，之前大部分品种都下不够整板的量，现在至少要按一板来下单，看似增加了资金和库存的负担，不过通过降低下单频率（如之前每周下单变成双周下单），整个月总体计算的结果并未影响多少，而且同样享受到了减少人工卸车的好处，会让中型经销商感觉不错；至于小经销商，无论如何他们也达不到整板的量，在制定带板运输比例之初并未计划在内，而且这点小量不会影响大局，保持原样相安无事。

对比运输供应商的业务效果，则看运费结算的变化就清楚了。带板运输变革项目之后若是每一吨成品的运价比之前还低，运输供应商是不可能干的，哪怕你说等待装卸的时间都节省了，车辆利用率会更高……效率在供应商的脑子里比较难换算成金额，但每台车运载带板的货物后比散码时车辆的满载率有所下降却是实实在在的，何况车里还多运了几十块托盘呢？除非甲方包车（这种模式下对变革方的成本损害大），否则带板运输的吨价应该比散码更高才能接受。通常高出来的价格会在0和亏吨的运价之间，通过谈判可以让运输供应商也认为合适，并非只有把亏吨的差价都补足才满意，因为车辆等待时间减少虽然难与省钱金额挂钩，但始终存在，而且运输供应商还会发挥他们在车厢改造、资源整合上的优势和创造性，令亏吨比例降低，让车辆满载率更高，这对双方都是有利的。

而司机的业务效果就直观多了，带板运输变革后两头装卸等待时间缩短，多出来的时间要么能够多跑几趟挣钱，要么有更充足的休闲机会，只要固定好整托货不倾倒，破损赔付也少多了，司机乐见其成。

三、变革核心团队

接着要评估变革核心团队的总结，作为以变革推动者为核心的成员，除了变革成功带来的成就感和物质奖励（如果有）之外，学习是一个重要的评估维度。每个变革项目都有学习的成分在内，包括为掌握新技术、新系统、新资格和新流程而进行的学习，也包括变革推动过程中学到的经验，这一点非红将在《盘点变革造就的资产》中详述。

评估变革核心团队学习的方面主要有技巧、知识、资格和信心等。继续拿带板运输变革项目为例，运输经理及成品库主管等几个核心人员在推进项目全程里，从与销售协商下单中学习到了客户订单流程、从与采购一起跟供应商谈判的过程中学习了采购策略、从与运作人员制定带板运输新标准中学习了更多一线操作的难点、从与订单管理员简化录单流程里甚至还学会了复杂的Excel函数……了解到变革项目让核心团队学到的越多，说明对他们的业务提升和职业帮助就越大。

四、项目之上的人群

然后是非常关键的人群——项目之上的变革委员会里各部门负责人，以及对变革项目负最终责任的变革所有者，他们最关心的是“投资回报率”。在《投资，要计回报》中我们谈到让一个变革项目能迅速得到决策、拿到预算的前提就是投资回报率计算出来会达到公司财务管理的期望。而变革项目完成后，要确认其是否成功，核算实际的成本、收益，进而确定真实的投资回报率是否好于项目推行前预计的目标就清楚了。

带板运输的变革项目相对简单，投入的成本是运费增加的部分，得到的收益来自于节省的装卸搬运费，只要收益大于成本就行了，没发生前期的资本投入，不用计算回报期。另一个需要公司提供预算和拨款来实施的变革项目——平面仓改造成立体库的案例则必须将项目推行后实际的投入成本、实际的回报额、净现值、内部回报率等通过准确收集的数据和严格的计算来提供，让项目之上的人群看清楚对比预期的优劣成败。

五、不受项目影响的内部人群

最后一步是去收集不受项目影响的内部人群对该变革项目的反馈倾向。这部分人的看法貌似无关紧要，其实了解完之后会有一种“当局者迷，旁观者清”的效果。因为不受项目影响并不代表没有业务交流，既然组织是个整体，那么内部各个功能的人群多多少少还是会在项目中有一定程度的参与，通过沟通可以得知他们对有利因素和不利因素的反应、重点关注的一些问题和方法等，有助于更客观完整地评判项目的效果，为未来其他变革项目顺利实施打下更坚实的基础。

仍以带板运输变革项目为例，人事部门没有受到影响，因为不需要增加人头数，也没有额外的人员费用产生。不过在项目推行过程中人事部也提供过一些建议，比如针对叉车司机的等待时间少了，叉货的时间多了，能不能考虑将叉车司机的计酬模式更大比重地用计件来激励工作效率。虽然在变革项目实施时没有立即转变，但变革完成后再咨询人事部的想法时，他们可能又有更充足的观察，或许能提出更细化的计酬方案，叉车司机除了早完成任务早下班之外还增加了一个多劳多得的选择，让带板运输项目更上一层楼。

又如生产部，他们在带板运输的项目中也没有受到影响，即未改变产品和包装属性，变革完成后进行沟通也许能发现生产部从专业的角度出发，建议堆垛方式可以稍微调整一下：从每叠三层货换一个方向变成每隔一层就换方向，错位码放以让货物在托盘上更稳定，运输途中车辆转弯时也减少托盘上货物的倾斜度，甚至甩出去的风险。而这样的微调只需要在码垛机的控制程序上设置，无需额外投入就能让带板运输项目更成功。

还有工程部，整个变革项目也不曾新增或改造设备，但通过对实施过程的观察，工程部也会提出叉车运行的时间和工作量大大增加了，建议增加装运设备保养和维修的频率和预算，减少未来因为叉车不堪重负突然故障而影响发货任务的计划完成。

总之，变革项目涉及面很广，完成后的评估并不能局限在直接对口人员的验收上，要从与变革项目相关的所有人群中去充分了解，才能对当下的项目有全面的评判，大家说变革实施得好才是真的好，即使有些不好的地方，也识别到了具体的差距，能让将来的变革项目有机会实施得更好。