物流送货想要避免扯皮?你只需要做好一件事就可以了

[罗戈导读]物流协议里具有什么内容?

前几天我的一篇关于收货的文章《你连收货都管不好,凭什么管物流?》发表后,简直是一石激起千层浪,引发了各路人马的激烈讨(tǔ)论(cáo)。

来自仓库部门的朋友率先发难,反映了他在收货过程中的痛点,接下来第三方物流的朋友也倒了不少苦水,真是家家有本难念的经,人人都有要诉的苦。

晨光熹微(仓库部门)收货问题碰到的有:

1.原料供应商频繁更换快递或物流,很多物流司机打几个电话都找不到仓库或收货的地方,仓库人员每天耗费大把时间在接问路电话上。

2.送货物流公司不按规定操作,送货人员素质参差不齐。有人不通知仓库人员,把货仍在月台一走了之的,有人不在指定地点卸货的,有人搞错送货时间或单据的,还有包装破损、少货、条码不一致的,这些问题耗费仓库大量人力和时间。

3.送货品种多、数量少,送货人员不熟悉商品,也不愿意帮忙卸货、分货,相关人工费用问题,一直在原料供应商、物流送货人员和仓库之间扯皮。

4.回单问题,临时物流公司不按规定送货、验收点数、签章等,原料供应商拿不到回单或回单丢失的,经常打电话到仓库要求补单,影响了仓库人员工作。

结论:采购、仓库、供应商需要联合行动,但由于SKU较为分散、供应商数量多、第三方人员流动性大等特点,看似简单的工作想要做好确实要费工夫,更何况仓库一般都处于弱势地位。

lily(第三方物流)送货问题碰到的有:

来为做物流的说两句话,首先整机厂和供应商之间的沟通缺失大部分是物流来背锅。整机厂的收货窗口都是白天,也就意味所有车辆都只能在白天执行送货,车辆资源被集中占用。收货还需要经过长时间的检验流程,而这个流程没有标准和连续性,今天主管想起来了,或者上面发声音了,就添点要求在里面,一家耽误了,后面也就都耽误了,你说时效稳定不了,是不是各打五十大板的事?这件事上建议各大工厂可以借鉴4S店夜间配方案,物流供应商可以相对灵活调度车辆,压力小了,自然可以更好地配合。

关于送货-收货这点事儿,真是公说公有理,婆说婆有理,大家都有抱怨,认为合作方影响了自己的工作效率,却找不出一个整体解决方案,整天扯皮个没完。

我们需要制定一个流程,规范在送货-收货中所有环节,提高整体工作效率。

我给大家介绍一个物流里的最佳实践案例——物流协议。

采购部需要和供应商签订一个订货合同或协议,那么物流部也需要和原料供应商、第三方物流公司,订立一个协议。

物流协议是使用标准化的语言,规范客户与原料供应商之间,关于订单交付的物流规则。

物流协议是标准化,而不是定制化的,所有的供应商使用的都是同样格式和内容。

这份协议的范围是仅限于物流条款,不涉及产品质量和商务方面的内容,比如产品报价,付款账期等等均不在物流协议范围内。

物流协议里具有什么内容?首先是关于信息流的部分。

一、信息流Information flow

1.预测

周期Period and horizon,预测覆盖的时间跨度,是12个月,18个月还是24个月,一般来说,预测的时间越长越好,至少也要有6个月的。

发送时间,多久发一次预测,发送的频率是怎么样的,这需要在协议里明确。

发送方式,是通过Excel+电子邮件还是WEB-EDI。

2.订单

Firm order实订单,是一锤子买卖式的订单spot buy,还是开口订单?所谓开工订单Open order,是不限定一个订货总数量的订单方法,根据实际需求量下单。

MOQ,最小起订量,比如1000piece。

周期Period & Horizon,多久发一次订单,每周一次还是每天一次,发送的频率是怎么样的,这需要在协议里明确。

发送时间和发送方式,是通过传真机,电子邮件还是WEB-EDI。

3.电子文档

比如是Advance Shipping Notice。提货、收货地点、联系人姓名电话,第三方物流公司信息

4.箱单发票

二、供应链敏捷性 Supply Chain Agility

客户在运营生产的时候,经常会因为客户的客户需求波动,需要对生产计划进行调整。这个时候就要考验原料供应商的敏捷性Agility。

根据SCOR供应链运营参考模型的定义,把敏捷性定义为了三个不同维度的指标,分别是:

1.快

向上灵活性 Upside flexibility,需要多少天,可以达到产能增加20%。

2.量

向上适应性 Upside adaptability,在30天内,产能可以最大达到的数量。

3.降

向下适应性 Downside adaptability,在30天内,订单降低多少不会受到影响,比如订单降低太多了,供应商会有很多抱怨,或者是把产能转给别的客户。

了解供应商供货敏捷性,客户可以及早了解对方的实力,对供货能力有一个评估。

三、其他责任

1.安全库存

根据最近预测,供应商处的最小安全库存天数,这个是用于预防客户订单突然猛增,供应商有一些安全库存,可以满足紧急订单的需求。

2.产品生命周期

每一款产品都会有一个生命周期,从开发,推向市场,成熟,最后被新产品替换迭代的过程。新产品上市了,老产品就要被淘汰。老产品库存如何处理是一个现实问题,需要提前有一个双方都可以接受的协议,省得以后要扯皮。

(1)客户不补偿由供应商管理问题造成的任何超出库存。比如双方约定只会备一个月安全库存的,但是供应商一个生产批次做下来做了三个月的,那么超出的2个月库存,客户就不会买单了。

(2)客户承担由产品生命终结造成的合理库存部分,比如合理的就是一个月库存。

(3)客户吸收的合理库存,依据是最近的发货计划安排。你不能拿一年前的计划来说事,必须拿最近的计划作为依据。只有最近的计划,才是最有效的,而一年前的和现在的数据比起来,偏差肯定是会比最近数据的大。

3.物流事故罚金

每次物流事件罚金,不包括其他直接损失(由于短缺造成的生产线停线损失)或浪费,比如有这几种:

(1)发货不符的费用,把A产品错发成了B产品,引起的相关补货费用。

(2)发货短缺不足,引起的补货费用。

(3)特殊运输的费用,由于之前的错误,造成了客户自己要使用额外的运输的费用。

四、实物流 Physical flow

关于物流协议中的仓库和运输的部分,有哪些需要注意的点呢?主要有这5个方面:

1.贸易术语Incoterm

根据不同的条款,明确了是上门提货还是送货上门。

2.装载方式

是否可堆垛,纸箱可以放几层?托盘的上面是否可以堆叠其他的货物?

门到门在途时间,需要多少天的运输时间,这个数据也是要经常跟踪和回顾。

3.交货频率

多长时间可以送一次货。

4.提货可等待时间

或叫做容忍时间Window Time Tolerance,比如客户上门提货的,在某个供应商仓库,客户的卡车停留的时间是有限的,超过这个时间,卡车就要离开去下一个供应商处提货,这个停留的时间,就是可等待时间或容忍时间。

5.包装/标签标准

比如有以下这种内容:可回收塑料箱颜色,尺寸,纸箱尺寸,重量标准,标签标准,包装信息。

物流协议可以最大程度地规范统一原料供应商、第三方物流和收货客户之间的订单交付和物流运输事宜。

虽然在实际操作中,各方之间还是会遇到一些计划外的情况,但是通过引进物流协议,“把丑话说在前面”,已经规避了大部分的潜在争议点,为提高整体物流运作效率奠定了基础。

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