7-11“物流”的基本理念（下） -《日本7-11便利店物流研究》

震戈的供应链物流学习笔记备注：震戈将近二十年的供应链物流职业生涯中，曾多次前往日本游学，在2018年的一次便利店主题的日本企业游学中，从日本7-11的高管手中拿到了由信田洋二写的著作《7-11物流研究：连接国内最大的门店网世界最强后勤》一书，这是一本由A4纸打印普通装订而成的书。这本小册子一直被震戈奉为研究便利店物流及连锁零售物流IT系统设计的宝典。震戈藏书五年后的2022年，我将基于信田洋二先生过去的信息，同时与时俱进的做内容更新，陆续撰写成文字，陆陆续续分享给同样在学习道路上的你。让我们一起感谢信田洋二先生对世界的贡献；让我们一起努力创造更加先进的供应链物流管理技术。以下是正文：

第1章 7-11“物流”的基本理念（下篇）

----与全员共存共荣的组织

7 减轻门店的作业负担② 提高收货作业的效率

在营业时间里尽快进行商品检验、陈列对提高门店的经营水平来说，是非常重要的因素。同时，维护商品温度、保持品质稳定对商品管理也至关重要。特别是中岛柜上的商品，对门  店来说很多都是主力商品，验货和陈列作业越快越好。

想要助其一臂之力，必须要考虑配送车辆的装载效率及搬运工具的形状。因此在 7-11， 针对日配商品，会使用专用的周转箱进行配送。周转箱根据颜色分为米饭用和冷藏商品用。日配商品用全部为 5 种、牛奶·乳饮料为 4 种、常温（小分类商品用）为 2 种。

这样卸货完毕后，会放置在每个门店规定的场所处，配送员回收周转箱。说句题外话， 在 7-11，配送员到达物流中心收货时是不进行验收的，全部的商品都是事后检验。这是通过门店的系统辅助的体系。

对门店下单的商品及收货时刻、收货数量进行下单处理后，会预先回复门店，而门店会使用验货机（手持终端）对收货的商品进行检查。

财务的制度是“验货时如果出现缺货或者错误时，会在预定收货单上进行修改，确定最终的采购内容”。

因此，配送员将商品送到门店后，只回收将上一次收货的空周转箱和在收货时刻上打卡， 然后给下一家门店送货。

回收回来的周转箱送到配送中心清洗后归还给各工厂。在工厂制造的商品按照每个门店 进行分类后利用周转箱进行下一个环节的收货作业。这种方式基本上就是“配送中心～门店” 两点一线的收货，几乎没有捆包带等杂物产生。

另外，周转箱在长年累月的使用过程中，会有划痕、变脏、塑料的强度下降等情况，为了防止这一点，原则上周转箱是租赁式，使用过一定的时间后回收，通过厂家的粉碎成为可再利用的原料。再利用时与新的原料混合，成为新的周转箱，这种方式也充分考虑了环保。

8 减轻门店作业的负担③ 收货量的平准化

对门店来说，如果每天的收货量都不一样，那么作业效率会非常低。有的时候需要增加员工出勤班次，就增加了门店的运营成本。特别是在新商品的发售时机（星期二），要对新商品展开陈列，卖场会有大的变动，如果这个时候集中了要收货的商品，不仅增加了作业的负担，很可能顾客就没办法购物。因此，作为物流必须要尽量保证每天送到门店的商品量平准化。

下面这张图是关于 7-11 的软饮、啤酒等饮料类商品每天的收货数，过去与现在的比较结果。

在 7-11 软饮、拉面等加工食品是一周配送 3 次，如图所示，加工食品收货时量非常大， 而没有收货时加工食品的量非常小，是一种明显不均衡的状态。

这是由于加工食品只配送加工食品、零食只配送零食、杂货只配送杂货、酒只配送酒， 这种只配送各自品类的方式导致的。结果导致当时的门店有很重的负担。

比如，像软饮和啤酒等流动性快的商品，库存周转率也高，即便配送中心持有的库存量多也没有问题；而对于杂货等这种流动性慢的商品来说，厂家和批发商都极力反对持有大量库存。

但是对 7-11 来说，提高门店的作业效率是一个大课题，为了减少流通库存量，各种系统在背后支持着，终于形成了配送中心常温商品一次配送化（零食、加工食品、杂货、酒类）。

通过这样的体系，软饮及饮料这种流通性好的商品能够每天配送，如图所示，关于每天的收货量形成了平准化。

对门店来说通过每天的下单、收货、减少了商品保管的区域，相应的，扩大了作业区域（在实施平准化前，很多门店只能在后仓腾出一点人能走过去的空间）。

同时，由于保管的区域减少，大幅度缩短了后仓的作业时间（仅是寻找商品也是一项辛苦的作业），也减少了员工的出勤班次（降低了门店的运营成本）。

对物流来说，常温商品的一次配送化，每个配送车辆按照品类送到门店，大幅度减少了车辆，也减少了每个配送中心的员工及建筑费用等，实现了压缩各种成本的效果。

9 减轻门店的作业负担④ 根据商品特性的收货形态

7-11 在创业期时，批发商和供应商比较强势，门店处在“必须要进他们的货”的弱势立场，向门店送来的商品都是迁就厂家的配送方式，原则上“以箱为单位”进行收货。

比如罐头等商品，当时厂家的批次是 1 箱 48 瓶。对 7-11 门店来说如果这 48 瓶罐头为10 个品类的话，该如何进行商品管理？

卖场面积 90 平米、算上后仓不知道有没有 150 平米的门店，仅仅罐头一项就有相当多的库存。因此，对卖场和后仓狭窄、并且品类数多的便利店来说，“商品的少量配送”是一个大课题。

当然，要做到少量配送需要物流的最终流通加工。但是当时是以批发商为中心，大多数是同时进行其他门店配送的混载配送方式。

综上所述，现在的 7-11 常温中心，是根据每个商品的特性，进行“小分类作业～门店分类～配送”。

比如，像饮料和杯面、零食等流通性快的商品，周转率高。从该商品形状上来看，对商品进行少量配送，并没有多大的好处。因此，对于这样的商品，即使现在仍然以箱为单位向门店配送，只贴一张分类用的标签在上面让门店收货。

但是，即便同属于酒类饮料，像烧酒及鸡尾酒、红酒等商品的流通性非常慢，很容易形 成库存。并且，厂家也会推出大量的新商品发售，商品报废的速度也很快。关于这样的商品， 门店以 1 个为单位进行下单、以一个为单位进行收货。

而在加工食品中，对速溶咖啡和调味料等来说，如果同样以 1 个为单位，会降低物流的分类作业效率，关于这类商品，以 3 瓶或 5 瓶为一批，按照批次送往门店收货。

关于商品的小分类作业，由物流（常温配送中心）进行流通加工、对批次的数量进行装 箱。配送中心的小分类库存数是在经验的基础上，让作业员事先在作业前（中午）进行分类， 调整库存数，使门店在下单截止后进行的挑拣作业顺利进行，提高分类作业效率。

综上所述，7-11 的物流第一考虑的不是自身的方便，而是从“对门店（顾客）来说， 应该如何”的视点出发。这种态度，正是 7-11 物流的一大特征。

10 与全员共存共荣的组织

7-11 物流谋划的是相关的所有人、企业各自充分发挥作用、实现共存共荣。如下图所示，要实现效率化和安全·安心的配送，提高对物流的信赖度，需要配送中心的运营公司、中心库内的管理运营公司、配送公司的共同努力。

通过努力获得的提高物流服务水平、通过降低共同配送的物流费而省下来的资金将作为成果返还给厂家、批发商。

严守制造时间要求和制造商品时形状的标准化等，如果没有厂家、供应商的大力协助， 就无法改善物流服务的水平。

厂家和批发商，通过改善物流获得资金后，努力提高商品的水准。比如，能够将便当中的包材和原料提高 1 个等级、维持原来的品质，通过降低门店收货时的价格来获得资金。也就是说提高品牌经营商品的能力以及厂家、供应商开发商品的能力。但很重要的一点是绝不能武断地与“降低商品的价格”联系在一起。

7-11 与其他品牌的便利店、其他业态不同的就是着力于“追求绝对的品质”“绝对的差别化”，其想法就是“无论在哪里都是绝对优质的商品”，即便竞争店要打价格战也能胜利，提高顾客的满意度。但同时要注意的是，并不是说要无视价格。

追求商品的绝对品质与让顾客接受的价格之间的平衡非常关键。在这样的体系下生产出 来的高价值的商品，在门店里销售，是品牌全体产生的作用、也能够让门店获得顾客的支持， 从而实现提高顾客对门店的忠诚度和品牌整体的收益。

提高整体的销售业绩，会获得什么利益？7-11 无论在既有的开店商圈还是在新开店的商圈，都能以有利的条件开店。整体销售的提升能够扩大整体的物量（商品的收货量）。也就是说，对物流来说，通过提高车辆的装载效率，能够降低平均 1 个商品的物流费，增加分布的均衡性。

在这里要注意的是，这种思想并不是相关的“谁”获得更多的利益，独占成果，而是相关的人员都要分到对等的成果。在实现持续的繁荣这一目标上，绝对不能脱离这一点。

11 把握物流成本制定改善对策

为了提高物流效率，让全员享受节省下来的经费，最重要的是要实现“物流的可视化”。可以说这是“一切的出发点”。而要实现物流成本的可视化，在于配送中心是否运营得当。  因此在 7-11，各配送中心的年度预算在年初就开始进行。

这个时候，关于门店的营业额及商品通过的量，营业部门跟商品部门要持续碰头，对于下一年度的商品结构及开店计划、开店商圈的计划进行彻底的讨论。

关于门店的开店区域，如果让营业部门自由扩张，只会造成物流费立即反弹、成为成本上升的主要原因、降低效率，导致的结果是谁也不能享受到成果。

因此，“可开店的区域要让物流来决定”，这是大多数的零售业中特殊的权利，也是责任。并且在 7-11，只把店开在能够持续给顾客配送良好状态的商品，通过工厂及其他方面的调整，扩大开店区域。

“在全国无论哪一家门店米饭都是 1 天 3 次配送”“无论哪一家门店都能够得到同样的服务”，这对门店来说，能够专心、放心经营，销售商品时也更有自信。

因此，需要清楚物流成本，在全国统一的基准上决定配送中心的运营计划和预算。这样在形态上能够进行横向比较，对于每个配送中心上隐藏的问题点也能够显现出来。

对于配送中心上成本的把握是在明确土地·房产的租金、配送车辆的委托费、配送中心的人工费及人员分配商品的费用这些项目上进行的。

这时候，对于各配送中心来说，要明确这一年的通过物量及开店的计划、对配送的路线数及车辆的台数、分类的工时（分类所需的人数×时间数），将这些项目综合起来进行最终的预算。

在预算的基础上开始验证每个月的结果、修正下一个月的预算以及针对对于产生成本过多或过少的原因，7-11 的负责人与配送中心的运营公司会持续进行讨论。

在这里会着手处理对于分类及配送商的作业生产及库存。7-11 会对全部的想法反复实施“假说”→“实施”→“验证”，即便是物流也不例外。

对配送中心的营运公司来说也是如此，进行从每年的计划（设定假说）、实施（中心运营）、验证（以月为单位到年度总计）、根据每个节点进行修正，为运营精度更高的配送中心而努力。

12 安全最优先的运行管理系统

对 7-11 来说，仅仅是共同配送系统的车辆在全国每天约有 4500 台在配送。这些车辆全部都装有车载终端与运行管理系统。这是为了保证配送员的安全，同时也遵守环境保护的法规，是配送中心的运营公司和 7-11 协力开发的。

车辆上装有各种传感、记录发动机的转数及速度、到达门店及驾驶室的温度。配送员基本上是 1 个人，从配送中心出发到回来如何驾驶，对配送中心的运行管理者来说是无法掌握的。

在高速上驾驶或急刹车这种加速操作，不仅会提高发生事故的几率，这种“急”的驾驶方式和发动机的高转数，会增加燃料费，对环境也会产生不良影响。配送人员人数为 1 个人的配置方式，让配送员对于自身的驾驶，无法意识到这些问题点。

在这里，会建立客观把握配送员自身的驾驶习惯及课题、进行安全、低成本配送的驾驶  体系。比如在车载的终端，会装有原本 7-11 配送车载重为 2～4 吨时不装的数值速度记录表。通过该功能，能够从安全性、经济性两个方面把握配送员的驾驶习惯及存在的课题。

特别是在安全面上，明确规定速度及急刹、急加速这种基准值、可根据每条道路进行设定。车辆上装上装置，能够根据走高速公路及一般道路、专用道的不同，当进入某一条道路时能够自动切换，使配送员从配送中心出发到回来几乎不需要手动操作。

从这个体系上了解的配送员自身的驾驶特性及习惯，驾驶员回到配送中心后，会形成图表的形式，与驾驶日报一起印刷。通过这样的举措，配送员能够与运行管理者针对这一天自身的运营情况及问题进行讨论，制定更加安全经济的运行对策。

道路交通法是不允许在驾驶过程中使用手机的，但可以使用无线耳机，因此全部车辆都装有无线装置。在前往门店的配送过程中，时时刻刻道路的情况都在发生变化，因此必须要规避配送过程中的各种风险。

运行管理系统与无线装置结合使用，规避危险的道路情况，唤起配送员的注意，做到对事故的防范于未然。在配送车辆引起的事故中，仅卡车一项就极易发生，一定要在更安全驾驶、避免不幸事故上下功夫。

13 引进低公害车辆，致力环境保护

7-11 的配送车辆是总部与厂家共同开发出来的专用车辆，主要驾驶在都市，对于配送的车辆，一直积极地采用低公害车。

今年来开发出来的车辆大多是利用天然气，与以往使用轻油的车辆相比，大幅降低了温室气体及大气污染物质的排放。因此在 7-11，积极为配送中心运营公司及配送公司引进使用天然气的车辆（NGV）。

但这种专用车辆需要加气站，这种设施即使在现在也非常少。要使所有的车辆都转变为采用天然气的车是不可能的。尽管对各天然气供给公司及气体销售公司再三委托，建立天然气站的功能供给体系，但仍以“无法 24 小时营业”“需要休息日”等原因无法达成“365 天 24 小时配送”，即便是在都市也无法配送天然气车辆、即便采用了大多最后也以放弃告终。

天然气车辆与轻油车辆相比，驾驶时的功率也是一个大问题，不适用于软饮及啤酒等饮料的常温配送，要全面引进天然气车辆有许多必须要解决的难题。

今年来，随着混合型车辆的技术革新，也开始逐渐引进该类型车辆。燃料为轻油，仍然能够运用以往的加油站，燃料费也低廉，会考虑在今后包括地方在内的引进。

混合型车辆的问题在于电池必须储备足够的电量。对于开始·停止的驾驶比较多的都市来说可实现大幅降低轻油消费量，但对于开始·停止比较少的郊外来说还是无法实现燃料费的改善（电池重量的增加为主要的原因）。

在今后，也会不断测试车辆、思考开发燃料成本最为低廉的方式。