【我做中台这5年】系列开篇:我的中台观

[罗戈导读]中台是什么?

最近打算写一个系列文:《我做中台这5年》,对我过去做中台的经历做些总结和复盘。

单独写此文,介绍一些关于中台的概念和我对中台的观点,在系列开始之前能够拉齐认知。

PS:第一part,由于涉及到较多中台概念,里面部分内容摘录自网络,辅助大家理解;如果对中台已有一定认知,请直接转第二part了解我对中台的一些观点。

目录:

一. 中台概念简介

1. 中台的定义

2. 中台有关小故事

3. 五花八门的中台概念

4. 行业标杆阿里中台

二. 我对中台的理解

1. 做中台的一些关键认知(条件/定位/方针)

2. 业务中台的本质

3. 中台的优势和难点

一.中台概念简介

01中台的定义

以上是中台在百度百科的定义,读完之后,可以看出2个核心信息:

① 灵活、快速、避免重复建设、提升效率,这几个关键词合起来理解就是“高复用性使得降本提效”。

② 中台是前台和后台矛盾中演化而来的产物,是在业务感与技术性之间找到的平衡点。

这里,大家先记住“复用”这个词,这是中台最最本质的点。

02中台的小故事

接下里讲2个关于中台被广为人知、流传最广的小故事,让大家更加直观感受下啥叫中台。

故事1:游戏公司 Supercell

故事的概要就是:

supercell这家游戏公司,成员少,但是却能很快诞生爆款产品。本质是因为他们公司在架构上,将游戏内核的很多能力、素材等抽象沉淀为公共能力,然后上游一个个小团队才可以敏捷低成本地去试错,快速找到市场用户需求。

然后,阿里巴巴高管团队就由此受到启发,开启了广为人知的“大中台 小前端”组织改革。

2家公司都真的,但是背后是否真的有这个故事,却不得而知了。

故事2:美军作战模式

这个故事读起来更简单,就是美军作战形式,将前线人的灵活性与后方海陆空强大火力相结合,最大程度上发挥两者的优势。

其实我觉得可能不止是美军吧,大部分军队估计都应该是这个形式吧,毕竟后方火力成本很高,不可能每个前线都给配上。

以上2个小故事呢,不管真假,其实就是为了让大家大面感受下,中台的特征:灵活性、复用性,以及降本提效。

03五花八门的中台概念

接下来,普及一些中台概念。

看下图中的中台名字,你一定或多或少在哪个地方看到过、听到过。

不过,很有意思,这些词语,还刚好被拼成了一套军队作战体系。

在这里,我们先不用管什么海陆空,还是武器基地指挥部,就关注一个核心:“无论是什么中台,其实都是围绕某种职能为核心,集中沉淀建设,形成对应领域内的可复用能力,然后服务于上游用户对象,以此达到降本提效目的”。

04行业标杆阿里业务中台的“终局”

聊完了中台概念,接下来咱来看看标杆(阿里业务中台)是什么样的?来看看中台有发展定位,以及“终局”大概是啥?

首先,先看看阿里业务中台的4个使命,也就是发展定位。

经过我自己的体会,这4个使命的重要优先级应该是从高到低依次递减的,但是会随着不同发展阶段有所侧重。

① 支持业务更快、更稳:这个是中台的基本面,如果没有做到这一点,那就是还在发展期,资源就不可能倾斜到后边3点上。

创新产生价值:应该有部分是基于中台的更宽领域能力和对业务的深度理解,产生的组合创新,发现一些其他人发现不了的机会点;或者是基于技术的创新和优势,产生了较大赋能。后边,系列介绍发展过程中,会介绍这两类的案例;

③ 新业务孵化:这个我自己理解应该已经不局限在某些能力和产品层面,而是已经可以围绕某些用户形成较大规模的生态或盈利模式。做到这个,整体上还是有点难度的。

④ 人才培养:这个不是for内部的人才培养,而是为公司储备输送人才的意思。一般人可能较难理解,为啥做中台还能有这个使命?其实是因为中台人员成长环境的特殊性,需要在业务战略、系统架构、跨域能力上有诸多要求,所以就可以造就一些复合型能力较强的产品和技术人才。后边,我会单独讲一篇《中台产品经理的矩形式成长环境》,大家可能会有更深入的理解。

然后,再看下阿里业务中台技术解决方案:

以上这个图,可以看出,阿里的业务中台,已经脱离内部业务支撑的属性,跟阿里云、技术中台能力,综合形成了行业解决方案,一揽子解决各类行业的营销、交易、履约全链路需求。

此时,业务中台已经变为一个可以营收、运营的业务体。

当然,更多公司的业务中台,其实还是以内部支撑为主,因为发展的阶段不同,还有就是没有像阿里这样强大的生态能力。

以下开始,我们探讨的中台,其实更多也还是围绕“支持业务更快、更稳”、“创新产生价值”这两个点来进行的。

二.我对中台的理解

Ok,中台概念层面大家基本上已有了解。

那如果一家公司想要决策开始做中台,需要哪些方面的认知呢?

下面,我从几个维度做一些描述,也是我自己回顾中台实践以来梳理总结的经验,希望对大家产生参考意义。

PS:下边文中出现的中台,不特殊声明的话,都特指“业务中台”。

01做中台的一些关键认知

1)做中台的2个条件:

① 业务同属性但多样化,创新业务持续、高频;

业务同属性:是指各个业务的大类属性应该是相同的,例如打车的各种模式专车、快车、顺风车都属于同属性,而外卖和酒旅就会相差很大。这里可能有童鞋会问,那同一家公司的外卖和酒旅就不需要做中台么?我觉得必要性很弱,可能两者之间会能有一些共享服务可以建设,例如用户账户体系和一些偏后端的基础建设,但是对业务中台来讲,就不会有抽象沉淀的价值。

多样化:多样化跟同属性不矛盾,就像专车、快车、顺风车是同属性下的不同形态,还例如B2C、C2C、B2B等多形态也是多样化。因为只有多样化,你的样本才会丰富,你才有抽象沉淀的必要性,否则形态很少,那其实也谈不上中台,更多像是定向支撑的业务后台。

创新业务持续、高频:如果存量的多样化是有限稳定的,你只适合一早就规划了中台,但对后置建设中台(后置是指收敛各个业务变为中台)确是不可能的。因为公司看到的收益是有限的,只是解决了存量问题,并且还要花费很大的组织调整成本。而只有让中台能够支撑源源不断的新业务,才能让边际成本逐渐降低,实现做中台整体的ROI最高。

② 中台是一种组织形式,涉及资源分布,以及协作问题,需要公司CEO、CTO决策并坚持;

做中台,除了说业务形态要满足以上要求之外,还需要另外一个关键点,那就是需要公司一把手、二把手做决策。

因为中台架构,本身就是一种组织形式,把各个业务的支撑职能剥离一部分集中到统一的地方进行建设,所以核心还涉及到资源分布分配的问题。那自然,就会延伸出协作的问题,业务与中台的协作,必然没有业务内部协作来得那么得心应手。后边会提到的中台难点,也恰恰更多都是来自于这个问题。

2)中台的定位:

① 中台对公司是资产,不是资源;

大部分时候,公司对把研发当做资源,尤其是中后台部门。但是我想说的是,中台是资产,并不单是资源。中台在做业务支撑的同时,更多需要做的是沉淀的事情。这些沉淀,可能是系统,可能是流程,可能是经验,可能是人,这些都不随着一个个项目消失,会变为公司重要的资产。

② 中台首要职责支撑业务,其次才是自身发展;(应用>沉淀的思路)

中台要发展,要去沉淀资产,但是一定是在支撑好重要业务的前提下。皮之不存毛将焉附,只有提供给业务价值,才能有自身的价值和资源。中台在做系统设计时候,也需要考虑平衡,太过于前置和重的设计,都会产生错位投入,不能让资源实现ROI最大化。最好的做法,就是业务与中台交替演化,既要保持适当后置(观测小样本成熟度),也要保持前置(洞察业务,预测变化,做好设计预留)。

③ 中台不能做所有的需求,有限的资源一定要发挥最大的价值;

作为中台,时常要面对数以百计的业务需求。这些需求我们都能满足么?当然不是。中台资源一定是有限的,尽管可能中台规模很大,但你相对的业务需求也一定会更多。

所以,中台是做不完所有需求的,肯定需要对需求做取舍,常规的做法就是价值判断+阻断性判断。价值判断很好理解,就是做公司战略导向的、重要业务的重要项目,这样才能实现最大化的ROI。而阻断性判断,就是说当业务已接入中台的情况下,那怕业务不是非常重要,那中台也尽可能需要保证一些对业务有阻断性的能力支持,不让业务停滞。而其他的需求,能业务闭环的,尽量让业务自己闭环。

这样的原则,肯定会让一些业务感到“不平等”,但是这个可能就是一个天然矛盾,尤其是中台本身带宽较窄不能有较大腾挪空间时候。而解决这个矛盾,除了要保持良好的沟通之外,更多还需要靠一些对称机制将矛盾转移出去,后续会发文讲中台与业务的协作机制。

④ 业务中台是业务部门,我们要具备做业务的思维;

业务中台不是纯技术部门,也不是职能部门,而是业务部门,我们需要有较强的发展思维。我们的内外部环境,我们当前的主要矛盾,我们规划要去往哪里,这些都需要做业务的思维来给出答案。我自己从最早到现在,会将自己经历的业务划分为了4个发展阶段,后续文章会陆续展开来讲。

3)中台实施方针:

① 中台思想本质:复用&数据共享;

复用性比较好理解,上边已经描述不少;数据共享,其实是收敛业务共性要下沉中台,底层服务与数据库集中产生的属性,而如果没有中台,各个业务烟囱式进行两两互通是需要较高成本的。

② 中台终极目的:提升大效率;

为什么说是大效率呢,是因为更多时候,我们看的是单一维度的效率,例如某个项目、某个产品的收益。但实际上中台很多投入是不能这样衡量的,需要从空间和时间两个维度来看。

空间呢,就是说中台很多的项目投入,不直接作用于业务,可能看着像是中台自己搞了一个东西,但是最终业务hi因此而收益。

而时间呢,有时候中台做的东西有一些前置储备,短时间可能无法发挥明显效率作用,但是拉长到长期,确实有效的。

所以,中台的目的是提升整体(各业务+中台、现在+未来)大的效率。

③ 中台建设原则:灵活、高效、稳定;

灵活:就是指提供的服务要灵活,一方面成熟的能力要能够像积木一样易拼装,一方面整套框架具备业务+中台共建。

高效:中台是中枢,会是上游所有业务需求响应实现的必经之路,所以中枢的效率就尤为关键。

稳定:同样中台是中枢,服务和数据统一集中,如果中台出了问题,上游收到的影响就会很大。

4)中台人的素养:

① 中台是核心中枢,中台人做事情要有强烈责任心和专业性;

中台的架构,将业务的能力实现,由之前的闭环,变为了现在的业务+中台共同完成。再完美的协作机制,也不可能解决所有的问题,而这时候,就必须发挥人的作用,来进行“灰色地带”的补位。我后边讲到的业务BP角色就是中台主动补位的体现。

同时,中枢灵活、高效、稳定的要求,让我们深感责任重大,而想要做好这几点,就需要中台人的专业性。所以一般上中台核心岗位的要求是较高的,在工作资历和招聘难度上都有体现。

② 每家中台都不一样,没有指路明灯,中台人需要很强自驱性和灵活思辨能力;

之前也了解过行业几家中台的建设经验,发现每家的路线和策略都不尽相同。有的可能是公司业务发展之初,就已经开始建设中台,有的是业务成熟之后,收敛建设中台;有的是从技术中台起步,然后推业务中台,有的是直接从应用层入手,然后再下沉服务做得更好。

每家公司的情况不一样,不能一概而论,别人走过的路也不一定适合自身,要灵活来看。所以走中台这条路其实是比较迷茫的,很多时候就是要靠自己摸索往前发展,我们能做的就是不要等待,主动出击。

02业务中台的本质

中台在做的事情步骤基本上都一样:

① 抽取业务共性,抽象沉淀;

② 中台架构设计、建设;

③ 改造老业务接入,驱动新业务接入。

抽象沉淀的有时候不一定是系统能力,可能是数据标准,可能是效率工具,总之只要是多业务共性或需要,就可以抽象沉淀为集中建设。

中台建设的架构目的有4个,取自钟华老师写的《企业IT架构转型之道:阿里巴巴中台战略思想与架构实战》一书,分别是降低复杂性、可重用性、敏捷性、统一数据。

业务接入,分老业务接入和新业务接入。如果是后置化的收敛建设,必然会有老业务改造接入,这是一个痛苦的过程(后续会专门讲解一篇关于商品底层改造联动全公司业务改造接入的案例),所以在中台建设过程中,一定要尽可能减少这个情况,或做到对上游较低的影响。自己经历给我的启示有2点:第一是发现有苗头某个能力要多业务化时,就尽可能提前开始行动;第二是在系统架构上要留有一定的框架扩展性,有时候可能需要多花一点代价,不过拉长时间周期来看都是值得的。这两点的把握,都需要自己在日常实践中逐渐找到感觉。

03中台的优势和难点

做中台的一些关键认知已经介绍完了,那么我想大家对于中台的优点已经有了较为全面的了解,可能已经摩拳擦掌,想要跃跃欲试。

先等一会,我先给大家稍稍泼一些凉水,oh,不,应该说是冰水。

前面在讲,中台是一种组织形式涉及到资源分配原则改变,中台让业务闭环的实现方式变为了业务+中台共建,中台沉淀各业务共性功能为集中建设。

这些情况,其实就会造成了以下很多矛盾点,我列一些关键的:

① 各业务需求实现优先级的矛盾

② 业务与中台职责边界的矛盾

③ 中台在业务需求与自身建设资源分配的矛盾

④ 短期价值与长期价值的矛盾

⑤ 空间时间原因,衡量价值难度较大的矛盾

⑥ 中台驱动整体有益但局部无收益的矛盾

⑦ 中台资源瓶颈与复杂功能排期长,造成业务黑盒理解的矛盾

⑧ 业务中台协作中owner意识的矛盾

……

这些矛盾,会给业务与中台双方日常工作带来很多难点,而这些难点其实就是中台发展要解决的最大事情。

只要坚定中台是适合自己的,中台能够带来大效率提升,那纵有万千困难,也要征服它。

道阻且长,行则将至。

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