物控老杨订货的故事：月结与断货，到底要不要备安全库存？

题记：老杨（化名）是我的一位朋友，前段时间我回老家清明，和他聚了一次。其中聊到了他在家乡工作时的一些故事，我觉得挺有意思，经他同意整理成文字，命名为《三头六臂加72变，物控老杨订货的故事》，与朋友们分享。

上一篇介绍了老杨的基本情况和故事背景，本篇是这个系列故事的第2篇《到底要不要备安全库存？》，讲述老杨关于安全库存的两个故事。

特别说明一下，这个系列所讲的是一个小厂物控的故事，故事中的人和我自己的知识水平及能力均有限，可能涉及到的问题都很简单，都很低级，请大家笑一笑即可，不用当真或较真。

本篇约2800字，预计阅读9分钟。

故事一：“人家就在隔壁，要备什么安全库存？”

老杨从入职的第一天起就在有意识的整理和收集相关数据，在得到提前期和起订量等数据之后，老杨按照他们工厂仓库实际情况，以及他自己的工作任务和工作量，采取他自己定义的“定期+定量订货”的订货模式制作设计了订货模型。

按照老杨的设置，所谓定期，就是他一周检查一次库存，一周订一次货。所谓定量，是指只要破了再订货点，不管库存有多少，都按大概相当于该物料两周需求量的数量进行订货。即订货批量设定为相当两周的用量。

再订货点呢？因他们单休，他将再订货点设置为“6天+订货提前期+2天”的用量，这其实相当于他将安全库存设定为2天的用量。比如A料，4天订货提前期，再订货点就是6天+4天+2天=12天的用量。

老杨这个订货模型逻辑很清晰，刚开始运行较为正常，也为他节省了很多时间，但某个月底出了问题。

某月25日（或者26日），到货A料一批。那天也巧，供应商到货时老板刚好在现场转悠，他发现到这么多A料，特别生气。

老板把老杨叫过来，问他：“我看到A料仓库还有库存，为什么还要订这么多货？”

“仓库剩得不多了，有单的话两天就就用完，这点库存也就是常规安全库存的量。”老杨解释着回答，“今天到的量按我们目前的业绩大概可以用半个月。”

“人家就在我们隔壁，叫货的话马上就可以送到，要备什么安全库存？”老板看样子在火头上，不听老杨解释。“再说，现在明明月底了，不能再等两天叫货吗？而且你一订就订了半个月的量，你不知道我们供应商都是月结吗？”

“月结……”老杨傻眼了。他的订货模型设置了安全库存他觉得没任何问题，但他确实没考虑月结的因素，于是他低着头接受了据说有差不多20分钟的批评。

事后，针对这个不备安全库存和月结的问题，老杨进行了两个方面的改善（解决方法）。

1、将模型中安全库存取消。但将原来订货点计算时周期以6天计算改为以7天计算，这其实只减少了1天用量的安全库存。

2、在订货模型中增加月结因素。老杨的具体做法是，每月选取5日和20日两个判断节点，每月5日前产生订货需求，订货批量设置为一个月的用量；每月5-20日产生订货需求，订货批量设置为两周的用量；每月20日以后产生的订货需求，订货批量设置为一周的用量。这样既避免月底库存过大，也合理利用了月结的优势。

以上两个解决方法向老板汇报时（当然，他没有说将6天调为7天的事），老板认为早就应该这样，供应商离得这么近，要备什么安全库存。

故事二：“你就不知道多备一点安全库存吗？”

不管是订一月、两周还一周的量，这具体的数据都是老杨预测的（预估的），既然是预测，那就代表不准确。并且，预测大多是基于一种稳定的逻辑，当这逻辑被完全打破时，很容易使预测严重失真，甚至造成误导，从而引起缺货或形成呆滞。这不，去年年前，老杨就碰到这么一个事。

年前的某一天，老杨查看库存下单订货，其时B料的库存充足，按当时的用量可以用半个月左右，老杨当时也没下单（不用下单，模型也没报警——按一周一次的定期订货）。

但是，大概三天后，老杨上午后收一个料，在仓库转动时发现B料库存没剩多少，他大吃一惊，一问才知道原来某款主打产品配比中的主料由A料不知从什么时候起改为了B料（别奇怪，这在小公司是常事，小公司的物控不知道足以引起物料大面积变动的配比变更也是常事）。

幸亏B料发现得早，B料库存尽管所剩不多，但按这三天的最新用量，库存的B料应该还能用个5天，B料的订货提前是4天，刚好来得及。

于是，老杨赶紧下单订货，他和采购特别说明，B料用量突然加大了，一定要按时到货。这一切都在上午下班前完成，因为，按他们约定，如果上午下单，那么提前期从当天开始算，这样又多争取了一天，老杨放心了，觉得B料应该没有问题。

但很可惜，第4天，采购告诉他供应商的设备坏了，B料到不了，还要两天才能到。

“B料在隔壁工业园啊，做好就可以送，再说，他们昨天不是还说今天能正常送到吗？”老杨两眼冒烟，但却又无可奈何。他吐口气，只能赶紧查看手头的订单，发现当天不到问题还不大，但如果按供应商所说两天后到，那至少有三个客户的货发不出去。

老杨找销售沟通，但沟通未果，销售没有联系客户，只是直接并反复的和老杨说，客户不可能同意延后一天发货。

老杨叹了一口气，挂了销售的电话，准备等会再和采购谈，让采购给供应商压力，实在不行的话再找老板。但不到五分钟，老板的电话先打进来了。

“B料为什么这么晚才订货？”老板第一句话语气非常不好。应该是销售第一时间找了老板，老板可能觉得临近过年除了为催款烦恼外还要为发货操心，大为光火。

老杨解释了两点，一是某主打产品配比突然变了，二是他下单已经给足了供应商提前期。

老板更生气了：“什么提前期不提前期，别整这些没用的，你明明知道年前每个厂的员工都忙着请假，异常多，就不知道多备一点安全库存吗？你在深圳这么多年的物控怎么做的？……”

尽管最终老板让销售给客户打电话解释，客户同意延后一天发货，但在这之前，老杨挨批了近半个小时。

针对这个问题，老杨纠结了好久，还是作出了两个改善运作。

1、请采购与供应商再次确认提前期（同时坚决不同意增加提前期），但老杨在订货模型中，重新加入安全库存，同时将计算安全库存和订货批量的订货提前期放大一倍（即4天的调到8天）。另外，为防止月底到货影响月结，5日和20日两个判断节点改为一个，15日，15日以前的订两周用量的货，15日以后的，订一周用量的货。这样，既满足月结的纠结，又满足了老板“多备一点安全库存”的要求。

——什么？你说这样做会大幅度加大库存？老杨说了，他也纠结，但他不是哪吒，也没有金箍棒，既要三头六臂又要72变，既要满足老板的要求又要降库存，限于能力，他确实是“臣妾做不到”。

2、向老板诉苦，请求后续如果出现产品配比变动一定要提前知会他老杨，至少涉及到ABC料的大范围变动，一定要及时知会。

以上两点，老板点点头表示知道。——当然，老杨没有提到“4天调到8天”，更没有说会增大库存的事。

故事小结。

小型工厂物控老杨订货的故事，本篇介绍了“要备什么安全库存？”和“你就不会多备一点安全库存？”。请持续关注，第三篇文章，继续老杨的故事。题目是《到底是多订货还是少订货？》，同样将讲述老杨的两个故事：“C料订这么一点货你让供应商怎么送？”和“为什么订这么多C料？”