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系统思考的修炼是有效把握问题的核心

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[LV.3]偶尔看看II

发表于 2017-4-20 09:17:52 | 显示全部楼层 |阅读模式
打造学习型组织,需要进行五项修炼。首先是四项基础核心修炼,包括自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习。其次是系统思考,又叫做第五项修炼。通过系统思考的修炼来有效把握问题的核心,实现将复杂的问题通过简单的方式来把握。
四项基础核心修炼

四项基础核心修炼的前两项是侧重于个人修炼,即自我超越和心智模式;后两项是共同愿景、团队学习,侧重于组织修炼。

  • 自我超越的修炼

自我超越,是一个人追求全面发展的生命过程,处于一种不断学习的生活状态。一个自觉需要自我超越修炼的人,会在生活中的各个方面有超越现实水平和超越当下状态的愿望,并且身体力行地为实现愿望而付出行动,并充满使命感地付出行动。自我超越可能是技巧和能力的提升方面的,这依赖于技巧和能力,但又不局限于此。自我超越需要精神的成长,但又不仅局限于精神的拓展和开放。自我超越是无止境的,没有人能够真正实现自我超越,它是一个过程。

怎么样才能够进入自我超越的状态呢?这就需要理想和目标的牵引,向理想和目标迈进的心力。还要能够解除自我设限的障碍,乐观地面对现实的考验。最后还要在潜意识里形成习惯。

没有理想和目标,就无从谈自我超越。理想是方向性的目标,目标是细化的及阶段性的理想。理想与目标的结合又叫做愿景。我要成为什么样的人,我要具备什么样的能力?我如何才能够成为那样的人,如何才具备那样的能力?我为实现我的理想和目标在付出行动。这三句话就是自我超越状态的描述,但“什么样的人”和“什么样的能力”属于理想和目标的范畴。

心力,是一切行动的原动力,是愿意做和能够做的统一。一个人心力交瘁,说明他没有继续做某件事情的愿望或能力。自我超越的修炼过程中,一定要保持心力旺盛。在理想和目标的指引下,应该有一种强烈的愿望和使命感,让心力的“氧气”充足。心力的燃料就是精力,就是精神和体力,就是一个人能不能把时间、心思都花在某一件事情上。自我超越的修炼,需要有向理想和目标迈进的心力。

当一个人真正地在为理想和目标去做一件事情的时候,各种障碍和各种压力都都会存在。其中最大障碍就是自我设限。比如一个计划出国旅游的人,总是担心自己能不能在三个月内学好一门外语。又比如,一些项目经理总是抱怨项目的时间太短,业务员总是抱怨主管定的业绩指标太高完成不了。这些都是自我设限的障碍在发挥消极的作用。因此,在自我超越的修炼中,要有意识地解除自我设限的障碍,既然做了,就要千方百计地达成目标。

自我超越的修炼是通往理想彼岸的征途。现实可能存在各种各样的不利因素,但是需要自己能够保持乐观的心态去战胜现实困难。理想的大目标不能动摇,但理想的小目标可以调整,可以从容易的先下手,可以迂回地创造条件。自我超越的修炼,既是战略性的和原则性的,又是战术性的,需要灵活。

最后,要把理想目标和实现它们的行动意愿化为自己的潜意识。优秀是一种习惯,是一种自我超越的习惯,一种积极的修炼过程。

  • 心智模式的修炼

心智模式是指人认识事物、评判事物以及对事情做出反应的潜意识准则。人的心智模式受到知识水平、思维习惯、思维定式等方面的局限。人是按照自己的心智模式在做事,不同的人有不同的心智模式。对于同一事物,不同的人会看到不一样的细节,而且对同一细节也会有不同的解释,这是因为心智模式的不同。

一个的人心智模式的形成与他的成长经历和遭遇有关,受到他所接触过的人和经历过的事的影响。人的心智模式无所谓好坏和对错,但当人受到心智模式禁锢,并且心智模式的判断原则与现实存在差距的人,他所做的判断、决策和对事情所做的反应就会违背现实的规律,诸事不顺,甚至酿成悲剧的苦果。所以,对任何人而言,都需要不断地进行心智模式的修炼。

心智模式的修炼重在反思。反思,是在行动中思考认识与实际的差异,在言谈以及做事的过程中捕捉自己的心口不一,警惕对人和事片面地下结论。心智模式的修炼,是修炼一种心态和沟通技巧,修炼如何让他人来帮助自己修正自己所陈述的观点。

人的认识是由心智模式控制的。检验心智模式是否正确,就只能通过与现实的对比和反思来发现。所以,精益物流的原则里提倡现地现物,其背后的原理就是心智模式的修炼。一个懂得如何修炼心智模式的人,会根据现实观察到的现象来反思自身的经验判断。

心智模式的修炼需要捕捉自己的心口不一,进而反思自身对事物做出反应时的惯性思维。很多时候,人所表示的观点并不是自己内心真实的看法,因为总会顾及对方或其他人的面子,也总担心自己会受到反击或者牵连。人也常常说一套做一套,这也是受心智模式的控制。说的时候,人的心智模式并不是按照自己所认同的观点去说,只是迫于外部形势。做的时候,却很自然地按照旧有的心智模式和习惯去做。

人也常常不自觉地轻易下结论,片面地而且自信地下结论,也很容易相信道听途说的八卦。这些都是受心智模式的控制。所以,要进行心智模式的修炼就得经常反思,不要轻易地下结论,也不要轻信道听途说的结论。

心智模式的修炼,需要在表述观点和修正观点之间找到平衡。首先,需要有理有据地表述观点。其次要通过别人所获得的信息和反应来修正观点。既不要盲目地自信,又不要轻信他人的忽悠;既要有自己的主见,又要听得进别人的声音。这就是心智模式的修炼所要练就的开放心态和心智。

修筑共同愿景

组织是一个以共同利益为基础,以共同目标为核心的群体,学习型组织也不例外。共同愿景是学习型组织成员之间的纽带。学习型组织为什么要学习以及学什么,这需要“共同愿景”来指引。但修筑组织的“共同愿景”并非易事,而是一项复杂而艰难的修炼。

组织的“共同愿景”需要有“个人愿景”的土壤。组织的“共同愿景”是对“个人愿景”的升华。组织的“共同愿景”既是物质的也是精神的,既是抽象的又是具体的。“共同愿景”为组织的进取和学习指明方向。

很多革命题材的电影里面,都经常提到共同愿景,例如为“共产主义”奋斗,为“新中国”奋斗。“共同愿景”总是鼓舞人和激动人心的,使人甘愿为此奉献、付出而无怨无悔。熟悉历史的人都知道,这些共同愿景是建立在“打倒地主分田地”的“个人愿景”之上,这样的“个人愿景”是广大贫苦百姓内心的愿望。为什么斯巴达克斯的奴隶军能所向披靡,因为每个人都愿意为“翻身得解放”而奋斗。为什么马汀路德金的“我有一个梦想”的演讲那么激动人心,因为他描绘的“共同愿景”是那样美好,契合每一个黑人的愿望和切身利益。

在企业中修筑组织的共同愿景,似乎要复杂得很多。因为很难找出每个员工“个人愿景”的普遍共性。但即便如此,很多企业都建立起了以“个人全面发展”为共性的“共同愿景”。思路无非是:市场空间很大,组织的发展很有前景,我们的企业是一个不断发展的平台,在这里可以成就你“个人全面发展”的愿望。当然,共同愿景的宣言总是听起来那么伟大和激动人心。实际上,个人愿景是基于个人的“自我超越”的修炼。共同愿景中要能够为个人的自我超越提供修炼的平台。

修筑共同愿景,慷慨陈词的宣言是有必要的,但宣言只是开始。“新中国”的愿景要在“打倒地主分田地”之中去落实。对于企业而言,要将企业的愿景落实到每一个项目当中去进行。学习型组织的共同愿景,核心是学习,怎么学习要在一项项科技攻关和一次次的系统改善中去落实。

团队学习的实践

共同愿景是组织努力奋斗的方向,而团队学习就是为了协调大家的努力,一起向“共同愿景”迈进。如图17-2所示,当没有共同愿景的实时候,组织是无序的;在共同愿景和具体目标的指引下,再加上适当的管理,组织从无序变为可控;而团队学习是为了使得组织能够高度协同,向实现目标的方向发展。

图17-2 从无序走向协同的团队学习实践过程示意图

组织中,每个成员都有自己的观点、见解,成员之间的意见相左是很正常的。如何才能够统一大家的意见,如何才能够汇聚个人的智慧并形成集体的智慧,这就需要通过团队学习的实践来实现。团队学习的实践,比较常用的方式、方法就是深度会谈。

深度会谈是一种类似于研讨会的交流,但不同之处是研讨会有长长的报告或更多流于形式,而深度会谈是为了解决某个实质性的问题并且有严格的会谈规则。深度会谈一般需要有这三条重要规则:一是个人不能为某个观点的假设去辩护、争执,而是要将分歧的假设先悬挂起来;二是解除职务特权,每个成员都是平等的,没有上下级和服从的束缚,只需要一个主持人来把握会谈不会偏题;三是要有探寻精神,探寻别人以及探索自己对问题深层次的假设。探寻问题深层次的假设就是,“是什么导致他或我会持有这样的观点和想法?”

深度会谈是为了创造一种互助的氛围,让大家在这种氛围里面互相帮助,从各个角度来深入分析复杂、困难的问题。深度会谈会超越每个个体原来的理解能力,在这个过程当中,会形成新的心智模式,使得个人原先不连贯、有漏洞的思想观点连贯起来。

深度会谈不是辩论会,也不是讨价还价的商讨,而是探寻复杂问题的解决办法的智慧交流。这个过程需要共同的愿景、目标来指引,需要以个人的良好心智和良好素质做基础。当同时,深度会谈也是个人进行“心智模式修炼”的良好机会和过程。团队的学习实践,需要通过深度会谈来落实。深度会谈是学习型组织日常的活动。

系统思考的基模

自我超越、心智模式、共同愿景和团队学习是学习型组织的四个基础修炼。在这四个基础之上,要使得个人和组织练就一种系统思考的思维方式。没有系统的思考,个人的自我超越、心智模式的修炼,以及组织共同愿景和团队学习的修炼,都难以达到理想的水平和境界。

在系统最优原则(第5章)中,提到了系统思想,重点介绍了关于系统的一些常识。但系统思考并等同于系统思想。系统思考需要具备系统思想的知识基础,但更侧重于系统发展规律的一般原则。系统发展规律的一般原则,可以通过系统思考的“基模”来把握。彼得·圣吉在他的《第五项修炼》一书中介绍了十个基模,这里结合物流企业系统和学习型组织的特点选择介绍其中两个最为基础的“基模”。

  • 调节效应延迟基模

从向系统中注入调节因子,到改变系统的现状,这需要经历一个时间过程,这个过程就叫做系统调节的延迟效应,简称延迟。如图7-3所示,从根据实际状况出发,对系统做出调整的系统,最后要经历一个“延迟”过程,才使得实际状况发生改变。这就是对“调节效应延迟基模”的描述。

如图7-3所示,企业的物流信息化建设产生效应,也遵循“调节效应延迟基模”的规律。物流企业系统在最初的时候会因为缺乏信息化管理手段、信息不对称等原因,输出的物流服务时效性不高,人工成本大。于是企业推行物流信息化建设。但物流信息化建设的效应不会立竿见影,而是需要经过一段时间,才能够发挥其作用,才提升物流服务的品质,降低运营成本。

图17-3 系统调节效益延迟分析示意图

系统调节的延迟效应,是系统运行的一般规律。学习型组织需要用这个基本规律来判断事情的发展走向,需要从一个时间动态和长期的视角来看系统运作。这个规律可应用于精益物流的可持续原则和系统最优原则。

例如,从产品生命周期来看,组织应当积极投入新产品新服务,投入提升产品性能和服务品质的开发。从短期来看,这些开发肯定需要投入资源,但从长期来看,将会为企业带来丰厚的回报。又比如企业投资于人,组织岗位培训,进行人才梯队建设,这在短期内不会有大的回报,但从长期来讲这是企业可持续发展的重要保障。

学习型组织中,不管是个人还是团队,都需要修炼这一系统思考。当然,并非所有的调整都会有延迟效应。如图17-4所示,正向调整可能常会出现延迟,而负向调整则很可能出现立即产生效果。“好事不出门,坏事传千里”,“逆水行舟难,顺水随波易”。系统可能存在某种势能落差,往积极的方向发展,需要努力,需要时间;而往消极的方向发展似乎是瞬间的事情。比如,好的服务品质,好的口碑,一般需要长时间的积累;而负面形象则可能因为偶然的事件在瞬间形成。

图17-4增长极限约束基模

在企业的经营中,有促进(营业额、利润)增长的因素,同时也存在抑制增长的因素,如图17-5所示。但是在系统中,促进增长的因素和抑制增长的因素,这两者比较起来总有强、有弱。促进增长的因素强于抑制增长的因素的时候,系统会保持增长;反之,则增长停止甚至负增长。而限制增长的因素就是由系统中的限制条件及瓶颈资源所控制。

图17-5 增长极限约束示意图

增长极限约束在物流活动中经常会遇到。例如在旺季的时候,运力资源,装卸的劳动力资源,这些都是促进增加的因素。因为旺季的物流服务需求旺盛,只要物流企业系统能够消化服务任务,就有收入。但是在淡季的时候,一部分运力和劳动力没有活干,而维护费用、人员工资等照样得支付,这就变成抑制增长的因素。解决办法,就是从限制条件和瓶颈去突破,要么处理剩余的运力及解散剩余的劳动力;要么就为剩余的余力好劳动力揽到充足的业务量。

抑制增长的因素,以及限制条件和瓶颈,这属于瓶颈优先原则(第12章)讨论的范畴。这里需要强调的是,瓶颈优先原则遵循“增长极限约束”的规律,瓶颈优先就是优先解除限制增长的条件,优先处理限制增长的瓶颈。

系统思考的“基模”还有很多,而且可以根据具体的情况画出不同的“基模”。画出“基模”的示意图并不是最重要的,最重要的是系统思考的过程。系统思考是一个修炼过程,这个过程也同时是个人心智模式修炼的过程,以及团队学习的过程。学习型组织的培养就是通过超越自我、心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考这五项修炼来进行,并且永无止境。


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