物流变革专栏第38期 | 接棒起跑
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作者: 非红
2022-07-22

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上一篇《左手交给右手》中我们提到,已完成的项目从变革团队交接给运作团队后,虽然接棒起跑的换成了运作人员,但若是变革团队从此置之不理,变革后的成果就很难巩固并维持了。

如之前《看团下馆,分人点菜》文中详细描述的组织形态,团队在不同时间会产生不一样的工作效力(下图黑实线),像变革团队刚形成之初需要一个冲突磨合的过程,这段时间整个团队的工作效力是下降的,磨合好后才会产生高绩效,最终水平趋稳,直到变革项目推行完解散,团队的工作效力消失。

同样道理,若是接手的运作团队成员原已合作多时,那么全面交接后变革完成的工作效力将沿着上图“解散”的线向右方波动延长,逐渐熟悉运作后效力波动幅度正常会缩小;而如果接手的运作团队是全新组成、或变革后吸收大比例新人来运作,那么交接后难免也会重新经历一遍上图的曲线,从接手变革团队的“解散”点开始再走一段冲突磨合的下降曲线。

要想让变革项目交接后团队的工作效力类似上图的蓝虚线,或者至少也想沿着变革团队“解散”的黑实线整体平衡、小幅波动延伸的话,最好按照“SDCA”循环来进行管理。


S 标准化

   上一篇《左手交给右手》是由变革团队负责人——变革推动者来主导,而本篇《接棒起跑》运作团队应更主动了。运作团队负责人必须将交接到手的东西进行整理、标准化后用于指导团队成员的日常运作。重点需要标准化的内容有:

   S.1 预算

   在变革项目确立之初,变革团队详细计算并被变革委员会通过审批的项目预算(详见《投资,要计回报》),实施完交接后还有很长的时间待跟踪实际的回报与预算是否相符,以验证投资回报期。


 

由于运作团队本身已经在管控日常运营的预算,例如运输费用、装卸搬运费用、仓储费用等,都是要控制在年度预算内的。额外增加的变革项目预算应当转化成与日常预算控制一样的报表工具中进行合并监控,否则变革项目越多,交接后预算的控制越分散,就越容易遗漏、出错。

   S.2 SOP

   变革团队在项目推行过程中都会逐渐形成一些标准来规范变革后对人员的管理、流程的管控、硬件设备及软件系统的作业步骤,并在交接时汇总整理为成套的标准操作规程(SOP)来传承给运作团队。


   运作团队全面接收SOP后都照搬执行吗?不一定正确。因为标准都是要靠人去执行的,而人与人是不一样的。例如变革团队的人员素质比较高(详见《打造一支特种部队》),在项目实施过程中参与的运作人员往往也是精选过的,而转交日常运作后人员水平就参差不齐了,甚至可能有不少新手。变革团队形成的SOP里有些轻描淡写的操作步骤,运作管理人员就不得不根据自身员工和运作条件的特点,重新细化调整,改成更适合长期运作的标准才能执行到位。 

   S.3 合同

   对于需要供应商长期提供服务来实现的变革项目,我们在《白纸黑字,承诺不落空》中提到变革推动者应当在拟定合同范本时,拉着运作团队负责人一起,将外包需求的准确描述放到合同中,包括规定供应商做什么、怎么算做到位、做到了有什么认可项、没做到有什么处罚项。谈判结束合同签订后,它的归宿也不是在档案柜,被永久地锁起来,而是作为运作保障的武器替运作人员守卫,将合同里有关运作的内容如质量要求、时限、交付标准等清晰转化成现场人员可执行可跟踪的标准;将KPI清单、安全环境考核等合同中承诺的指标给到绩效管理人员,作为供应商考核的依据;将价格明细摘出给对账、财务人员,作为结算的依据。

运作管理人员把合同转化完的标准落实到对应岗位的工作职责中,在运作过程中得到执行,让双方合作有“法”可依,有“法”必依,合同条款才能不流于形式。 

   S.4 绩效目标

运作团队从变革团队接手项目后,工作效力(运作水平)有所下降是在情理之中的,不过日常管理尤其是SDCA管理循环则要求让目标逐步实现、持续设定更高的目标。因此,变革团队的管理者应当充分评估接手时的水平,然后根据自身团队的实际状况,分别设定磨合期、中期和长期的KPI指标,作为指导运作改善和提升的目标。


例如,如果交接时有三个维度的评价(3个KPI)都是80分,运作管理人员充分评估后认为运作团队至少需要两个月才能达到这样的熟练度和准确度,那么可以设定交接后两个月的绩效目标为70分和75分,第三个月后设成80分,第七个月设为85分,一年后应该达到90分。具体的计算标准及统计方法要在团队内部达成一致,并得到管理层的批准。

D 执行

标准制定、目标设定后,运作人员就必须按着标准、朝着目标落地执行了。执行不是靠埋头苦干、坚定不移就能做到位的,而是得落实谁做什么、头上的大目标怎么变成眼前的小目标、SOP上的文字如何翻译成员工标准的动作、怎么让每个人都清楚怎么做……这些具体的问题。

   D.1 角色职责

   标准都是靠人来执行的,组织里的人并非单独的个体,而是分成不同的角色,管理完善的公司对于每个角色的职责都是有明确规定的,体现在工具上就是岗位职责(JD,Job Description)。

变革项目交接后,运作团队管理者须及时根据标准化的内容,将团队整体的工作标准分解落实到不同角色中的岗位职责中,并让相同角色的成员明确具体的变更。


通常一份完整的JD由三部分组成:工作职责、绩效指标、工作要求,因此每个员工都必须明白变革项目实施后自己有哪些新增的职责、目标调整到了多少、最新的工作要求做了哪些修改,否则他们只会照着惯性去工作,变革项目也就虚如空中楼阁了。

   D.2 目标分解

设定的运作目标一般是月度的,但从管理的角度来看,你不能在整个月结束后统计数据才发现没达标,事后管理总是落后的,也错过了能发现问题解决问题的第一时间。为了让绩效目标真正可用于指导日常运作,必须将目标分解。通常目标分解能从时间和构成上进行分解,例如某个指标要达到80分,每天都达到80分整个月也就80分了,就可按时间把每日的目标都设成80分来监控;如果80分是多个角色累计的,那么可以按构成分解到角色A要达到50分,角色B要20分,角色C控制在10分以上,每个角色都有自己的目标可以跟踪,甚至在角色内也能进一步分解到日或周来跟踪,效果会更好。


   D.3 动作明确

   职责清楚了,每个岗位角色的目标也清晰了,要怎么做到位才能确保达成目标呢?这就得让运作的动作步骤规范和明确,而不能任由张三凭经验做,李四按自己的想法干。一线运作人员都是实操型的,不能冀希望于SOP写得滴水不漏他们就能完全理解到位,最好的办法是用图片加简洁的文字描述,把每一步的操作顺序直观地展示给运作人员,大家就能快速明白并统一动作标准。


由于制作这种图表式的SOP很费时费力,一般是不需要把全部标准都做成这样的,只须把最关键、最容易出错的20%规范好,就能避免80%因标准不明确导致的问题。

   D.4 培训上手

   标准操作步骤明确制定之后,要让每个一线员工都能充分理解并执行,还差一个环节,就是培训。针对同一岗位角色的统一培训是必要的,尤其是变革后与从前运作差异大的地方,除了课堂灌输外,还应该有实操上手的互动,在练习中观察员工掌握标准的程度,从而调整培训的力度和方法,确保每个人都快速具备新的技能。

C 检查

   教会了员工正确的做法,每个员工都一定会不打折扣地执行吗?有一定管理经验的人都明白,没有这么轻松的事情。现实中人都有或多或少的惰性,即使责任心较强的员工,只要管理人员长时间不检查,他都有可能把步骤能省则省,特别是工作任务繁重时,顾不上就根本不顾了,等事后有空闲了会补上吗?不好意思,走远了回不来。因此,标准制定、员工掌握后,紧接着就是检查,而且不是临时性的,应该成为日常管理一环的例行检查,包括:

   C.1 清单

   从小我们就被教育“好记性不如烂笔头”,何况一般人记性并不怎么好,日常运作繁杂事务一多,之前记住要做的东西也想不起来了。为了保证变革后标准的贯彻执行,每个岗位角色都应该有一个运作检查清单,将与产出密切相关的关键点设成检查点,制成清单,明确同一角色要做什么、检查什么、怎么检查、检查出的情况如何记录与跟踪。


检查清单也并非事无巨细都列进去,越是完善的清单,越难完全检查到位,反而最终流于形式了,一般每日的检查内容控制在最关键的十几项之内就够了,有些重要但不需要每天检查的项可放到周检查清单中。

   C.2 报表

检查不应成为例行事务,目的是为了保证结果可预期,至于是否在预期之内,还得通过数据统计和报表来展示。运作团队日常已经有很多KPI报表在统计汇总了,变革后的项目能够合并到之前的报表中最好,尽量不要单独发明一个或者一堆报表来跟踪,那样除了增加工作量,并不会有其他明显的效果。

报表的作用不是体现在“表”,而是“报”,即这些表格数据是用来上报运作情况的,因此要把数据的意义用上级想了解的形式展现出来,而非干巴巴的一堆阿拉伯数字。例如领导想知道实际与预算对比是超支还是节约,那么除了实际值,还要把预算值也标上去;领导要了解实际值比之前有没有变得更好,那么除了数据,最好还有直观的图表。


例如上面的图表用来展示成品带板运输变革项目完成交接一个月后,每周的车辆平均等待装货时间变化情况。

   C.3 看板

   执行得好不好,仅仅让管理层看报表是不够的,绩效指标应当真实透明地共享在整个运作团队当中,运作人员才会清楚近期的付出和成果有何种联系,方法与结果之间的相关性如何。当然,信息传递的渠道不能像管理人员一样坐下来看报表,而最好是在工作现场更新看板,并在看板前开交接班会、日会时把上面的绩效指标与现场运作人员的工作情况联系起来。


每一个运作区域都应该有各自区域的看板,管理层将指标分解到各运作区域中,一线管理人员(如上图包装材料仓库的班长)负责现场看板数据的更新和传达,而具体往看板上填写或张贴数据的执行人可以是他所在区域的员工(如上图的仓库保管员)。只有责任到人,看板才不至于沦成形式主义,领导要来巡查前找人更新一下,没人到现场时布满灰尘。

   C.4 审核

   不管是内审还是外审,很多公司为了验证自己运作管理水平如何,都会举行定期审核,而审核的重点都是从绩效结果出发,这也导致基层很多应对审核的招数——绩效不好的部分尽量瞒着或找理由推托,绩效好的部分突出强调自己的功劳,甚至还有不少弄虚作假的行为,而一旦审核结束,一切恢复原样。

这样的审核对管理提升是没什么效果的。我们推崇的SDCA管理循环,做审核就不是只看结果,而是要从执行的过程出发,看具体的运作人员有没有完全按照标准来执行,没有的话是因为标准制定得不好,还是培训落实不到位,或者运作人员的个人经验比标准的方法更有利于结果达成……只有这种审核才会明白方法与成果、过程与结果是否正相关,控制了相关性才能做好管理。


 

例如,我们针对具体的一个SOP里某个岗位角色需要做1-5步的标准进行审核,其中员工甲只做了1-3步,员工乙虽然做了5步,但第3步和第4步顺序反了,他们俩按标准完成的步骤都只有五分之三,根据这些差异再去了解他们的原因,会发现员工甲是培训做得太少,时间一长就忘了后面两步,这样是不能保证绩效一定达成的,需要重新培训;而员工乙则是经验丰富,他的方法比制定的标准要简洁一些,那么针对这种情况就得回顾标准,看是否应当修改标准来让更多同角色的员工享受到与员工乙一样简洁带来的高效。

这种审核非常细,做不到集中审核,所以正常的做法是把SOP分解成不同岗位角色要完成的几个最关键步骤,而将各个SOP的审核时间定成循环周期,确保在周期内,每个员工操作每一项关键标准都会被回顾到。


A 处理修正

   通过上一个环节的检查,一切标准与实际操作的差异、绩效目标与实际指标的差距都会浮现出来。正如我们在《有差距就有机会》中详细谈到的,无论是目前水平与理想状况之间有差异、现状不稳定有风险,还是现在比之前更差了想要恢复,都必须通过差距分析来找到缩小甚至消灭差距的处理方法,修正后才可能实现管理提升。


    A.1 分析

  发现差距的第一步不是动手去消除,动手之前要先分析。分析问题是什么,定义好了问题,才谈得上解决问题。

要定义问题,首先是通过数据分析和现场观察来掌握现状,纵向分析、横向分析来找到原因,必要时运用5Why等管理工具去刨根问底。

   A.2 纠偏

   运作的问题通常都比较急,一旦分析出差异原因立即纠偏或许直接能影响结果,例如前面提到的员工甲没有在后两个步骤做到位,那么马上给他培训遗漏的标准并练习几遍,他产出的可预期性将大大提升。运作纠偏,强调的就是及时性。

   A.3 寻根

   纠偏立竿见影,却只治标不治本,对于出现的运作差异,需要寻找根本原因,对症下药才可能从根本上解决。例如针对前面员工甲会遗漏后两步的培训效果,以及员工乙培训完后还会按自己的方法,而非标准来执行的情况,运作管理人员必须寻找标准制定与执行之间不能严格匹配的根本原因,从制度和流程上进行优化,产生有针对性的行动去长久解决。

   A.4 落实

治标的纠偏行动,还有治本的根本解决方案,最终都需要落到实处,才能让这些行动变成新的标准的一部分,用于指导后续的执行。至此,第一个SDCA管理循环就从A(Action)螺旋上升到第二个SDCA循环的S(Standardize)了,若干个SDCA循环过后,变革项目的管理水平一定不会比交接时差,而只会越来越好。

 总之,变革项目的推行是变革核心团队打天下,而交接后则是运作团队的守天下,守住变革成果不能靠吃老本,而是要运用SDCA管理循环的方法,制定标准、严格执行、周期检查、修正再标准化,把项目管理转化成日常运作管理,才能让变革效果不断巩固、持续提升。

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