社区生鲜梦灭:为何开到130家店,还是会倒闭?

[罗戈导读]2019年3月2日,“做生鲜就好像是挖了个坑,把自己往里面填。”张知豪曾在接受《商业观察家》专访时这样说。4个月后,张知豪没有如预期尽快“出坑”,反而每况愈下,一步步将自己埋入深坑。

在新一线城市杭州,曾有130余家门店的社区生鲜店“鲜生友请”,从生到死存活2年时间。

创始人张知豪连同高管团队5人,在7月9日被杭州警方抓捕。罪名涉嫌非法吸收公众存款。

“做生鲜就好像是挖了个坑,把自己往里面填。”张知豪曾在接受《商业观察家》专访时这样说。

其时是2019年3月2日。

4个月后,张知豪没有如预期尽快“出坑”,反而每况愈下,一步步将自己埋入深坑。

而在当下尘埃落定之际,《商业观察家》也试图还原鲜生友请这一路过程,是为市场提供借鉴。

一、年亏损6000万元

《商业观察家》是在今年2月下旬得知:杭州社区生鲜店“鲜生友请”因不堪亏损,大股东重心转投餐饮,生鲜门店运营资金接续成难。

当其时,鲜生友请大部分门店已经出现大面积“断货”。粮油米面、冻品冷柜、肉、水产等皆是空荡荡。《商业观察家》当时走访了鲜生友请在杭州余杭区和西湖区等不同地段的10多家门店,无一例外供应不足。基本靠三四十个果蔬品项,和几条猪肉支撑。

尤其是300平米左右鲜生友请超市,已几乎一半货柜面积缺货,大面积缺货导致的门店客流冷清。也造成部分生鲜商品价格定价奇高。

店员当时告诉《商业观察家》,90%的进店顾客都反应店内菜价贵,一些售价在几元的蔬菜单品,鲜生友请的挂牌售价比市面价格高出甚至一倍不止。部分办卡顾客要求退卡。而店员今年1月份的工资仍处于欠发状态。

对于门店前端暴露的问题,当时鲜生友请创始人张知豪,却不愿正视。

在整个由一张硕大榻榻米构成的张知豪的办公室里,对于《商业观察家》的采访,张开始有些恼怒:“谁说鲜生友请不行了?我是主动踩了刹车,暂时停下来。部分门店缺货是因为我们的经营模式调整了,门店独立核算,店长按照营收来决定采买投入。没有客流没有销售,进那么多货干嘛?”

张知豪把当时的问题,描述为鲜生友请内部盈利模式的试错期。为期三个月。“调整后,鲜生友请会再次冲上高峰。鲜生友请要做社区生鲜行业第一家盈利的公司”。

但同时,等钱续命的急切,也溢于言表。

张知豪没有否认鲜生友请希望寻求合作或转让、出售的事实“鲜生友请未来可能变成一个新的鲜生友请,也可能是鲜生友请和某某大公司合作、或整合、或合并发展,都有可能。”

甚至,张知豪给鲜生友请的转让,定了一个4亿元的明确报价。

然而,张的说法和做法,鲜生友请当时还在职的一些员工认为是掩耳盗铃“鲜生友请真实的状况是已深陷亏损泥潭。”鲜生友请已离职高管郑方说,尽快退出是鲜生友请止损的唯一出路。

《商业观察家》了解到,鲜生友请的资金问题,从去年6月份开始就出现了。鲜生友请已离职高管孙勇告诉《商业观察家》,去年6月份开始,鲜生友请的一些供应商陆续找上门来,要求结兑货款。包括店铺的房东,也来跟我要房租、水电费。“连房租、水电费都要延期,当时就感觉公司内部资金账目可能出问题了。”

张知豪承诺供应商在去年9月15日结款,暂时压下供应商的爆发潮。

但由于供应商货款拖欠时间越来越长,鲜生友请门店进而遭到供应商的接连“断供”,公司只能用现金采买。账期不再,厂家优惠也随之被砍掉,导致鲜生友请门店部分商品销售价格企高。

鲜生友请的经营因此进入恶性循环门店大面积缺货,商品价格居高不下,销售和客流双双断崖式下跌。

孙勇告诉《商业观察家》,“去年,正常情况下,鲜生友请单店日营业额能在6000元-1万左右。80家门店的时候,鲜生友请单日可以做到100万元左右的总流水。做做活动的话能突破200万元。而到年初的二三月份,130家门店,每天统总只能做到二十来万的销售,合到单店平均一两千元的日销。”

“2018年,鲜生友请亏损了6000多万元。越到下半年至年底,鲜生友请的亏空不断拉大。最高时,接近每个月亏损1000万元。”

“供应商的欠款,最早的是从去年5月份拖到8月份,再延期到9月份。对有些供应商,则是一天打个三千、五千、一万。靠着餐饮的拨款,鲜生友请陆续还掉老账,同时一边发工资、交房租,这些资金都来自张的餐饮业务。”

孙勇称,供应商欠款,最高时欠六七千万,到今年3月份已还了一半,剩3000多万元。

二、错失救命稻草

上半年,张知豪还有止损的机会。鲜生友请也曾有机会被盘活。

当其时,鲜生友请的资金账目并不为外部所了解,一些高管也称“被闷在鼓里”,供应商“断供”还仅限于公司采购内部知晓,员工欠薪刚开始,团队还比较稳定。

张知豪转战的餐饮条线味来集团,也是半年时间就做了有12个餐饮品牌,在杭州机场、高铁、社区楼宇等都有投放招商加盟广告。似乎做得风生水起。张在公司会议上谈的也都是美好未来。

但孙勇认为,上半年鲜生友请却开始因货源不足导致破罐破摔、持续恶化。

第一是,鲜生友请的供应商天天来要债,搞的公司人心惶惶,牵扯了公司太多精力。第二是鲜生友请跟供应商根本就没办法谈价格,也根本就没办法跟厂商谈促销支持。比如一谈促销,对方会说这是下雨天挑稻草越挑越重。鲜生友请的采购价越发被动。

“从供应链角度来讲,采购成本往下降10-15个点,稍微运营好一点点,管理团队、运营总监不要让日常的债务耽误时间,大部分时间、精力花在业务上,毛利往上走三五个点是轻松的事。每家店每天都多做两三千元销售,鲜生友请1个月就能多个1000多万元。

但在经历供应商及物业主一轮轮的“讨钱”后,孙勇意识到,情况不对劲。“当时粗略估算,2年开130家门店,门店装修、房租、货架设备、员工工资等投入资金大概在1个亿左右。已经投了上亿资产进来,再投的话还要上亿才能继续玩下去,而公司负债率已经那么高了。”

张知豪自己也说,他七八年做净水器生意的钱,全部砸进了鲜生友请。包括去年底做餐饮赚的钱,也全部往生鲜补。“总计2年投入两三个亿。直到去年11月,餐饮还给生鲜补了3000万的启动资金。”

去年8月底,孙勇和张知豪长谈了一次。劝张退出。其时,鲜生友请整个经济状况非常不乐观。到去年10月份,又陆续爆出还有其他的账目问题,包括还有一些加盟商的欠债、还款等问题。

高管团队不断劝说张知豪:“醒醒吧,不要空谈未来,要看到现在,即做生鲜不赚钱,鲜生友请需要大规模资金才能续命。”

张知豪答应放手后,孙勇各方拜托,寻求鲜生友请转让、出售。也有一批零售商,包括资本闻讯而来。

孙勇称,其曾接待了包括永辉、IDG资本、绿城、钱大妈等一批意向买家上门。但先后谈崩。

要么是买家希望鲜生友请保留股份、保留团队继续干下去,把华东市场“吃透”,但张知豪倾向整体打包卖掉;要么是对方的报价偏离张知豪的目标价。

张知豪早期对鲜生友请的卖价估了4亿,单店平均300多万元。就此报价,《商业观察家》也询问过一些社区生鲜零售商的看法。多数表示“太贵了”、“值不了”,还有直言“鲜生友请门店没什么价值,企业文化、经营理念很难整合”、“物业应该有点价值,但也要具体评估每家点位的物业价值。”

张知豪为何会有4亿的报价出来呢?可能是基于鲜生友请的债务总盘。

鲜生友请的130多家门店,店型集中在200平米左右,基本覆盖了杭州10个市辖区的其中6个(余杭区、西湖区、萧山区、下城区、江干区、富阳区)。尤其在余杭区的布点密集,社区生鲜体量最大,抢占了该区很多优势铺面。

“鲜生友请创业2年,投入的门店资产,创始人和1000多员工两年的精力和时间。加之未到期的租金、实际商品盘点,加点商誉,4个亿看上去对130家门店而言,好像是不那么高的价格。但没人敢进来。”孙勇称。

此后,据称,地利生鲜等也与鲜生友请进行了简单接触。以及5月份还发布正式公告称要接手整合的“壹号土猪”。结果无一例外,都是无疾而终。

在长达三个多月的寻求出售的拉锯战中,鲜生友请的高管团队认为,不要在估值上去计较了,不要计较从这场交易中获利多少。

“只要有人接手,把负债清掉,把门店支出亏空补上。没有其他的增量亏损需要继续填补即可。”张知豪也这样说。

但还是没有结果,问题到底出在哪里?

《商业观察家》了解到的是,与鲜生友请接触的意向买家,大多只做初步了解,实地门店走访,商业模型了解后,就摇头离去。看上去成规模的社区生鲜店,实际近身,仿若一片不可言明的暗雷区。

“壹号土猪”因出过正式公告,接洽程度似乎更近一步,也因此被迫对外做了相对更清楚的解释。壹号土猪母公司广东壹号食品有限公司5月31日发布公告终止收购,称是在洽谈过程中发现“账目有猫腻,公司管理混乱”。

但“壹号土猪”收购失败后,鲜生友请也还未到崩盘。

“有人愿意花三四千万把门店接过去,但张觉得几千万解决了工资、会员卡的欠账及一部分供应商的钱,只是救活了鲜生友请,救活不了餐饮,也救活不了张知豪对加盟商的交代。”孙勇称,到最后,鲜生友请要解决的不是重新开店需要多少钱的问题,而是要解决加盟商不要起诉其刑事责任。

早期,张知豪称他愿承担加盟商负债。之前承诺的30-40%的门店的资产定投,转换成张知豪餐饮公司的小股东。但餐饮经营得风生水起,似乎也是张自己的噱头。到今年6月份,其多个餐饮品牌也曝出资金问题。

未曾想,一语成谶。张知豪没能抑制住自己最担心的事情的发生。

三、加盟局

说到鲜生友请,投资商大都委婉避开,说“账目太乱,加盟商太复杂”。

鲜生友请到底是怎样的一个局?

有零售业者不解:只是开几家社区生鲜店,如果只是亏损,公司破产清算即可,怎么会大动干戈到创始人及高管团队被警方抓捕?

在零售行业,这样的例子其实并不多。业内来看,鲜生友请的做法非常不符合零售行业规律。张知豪是把之前工作行业的“经验”带到了零售业。

“经验”有的时候就是会过时,也会变得很low,所以他的项目失败了。业内人士这样分析。

导致张知豪的鲜生友请失败的经验,即是他过去做社区净水器生意的加盟手法。

进入社区生鲜赛道,张知豪没有零售经验,误以为社区生鲜店是个比做小区净水机生意,来钱更快、更轻松的机会。“社区生鲜去年前年是风口,有故事可讲,可以让客户轻松投钱进来。”

鲜生友请设想的商业模型,本质与10年前小区净水机的加盟模式如出一辙。“鲜生友请快速开店,不是为形成规模效应,摊薄成本,提升利润,更多就是为了获得加盟商资金进来。”孙勇说。鲜生友请130家门店,有120多家都是在去年1年时间内开出的。而这家公司2017年4月才刚刚开第一家店。

“开到35家门店之前都是很赚钱的,每个店都赚钱。我当时的兴奋,你想象不到。”张知豪说,一想到,如果杭州市场跑出来后,再全国招商,鲜生友请能赚到的钱得多少。

于是乎,鲜生友请猛踩油门,且开始做大量推广,在杭州的电梯、楼宇广告一时铺天盖地。

大力开店,需要大量人力、财力去做这个事。运营相对就难以顾及。”鲜生友请运营与拓展的脱节,一开始就有暴露。一些高管劝说张知豪,“这样做不行了,亏了太多”。

但张想的是让他兴奋不已的全国加盟的蓝图:先在杭州开出500店,跑出模型,然后跨出杭州做全国复制,滚动发展加盟店,做到一定体量就走供应链路线把门店流量做大,再把给门店供货的供应链“打包”,去香港IPO。

张知豪还想讲生鲜供应链的故事。他把鲜生友请的供应链即把一般超市的采购部、物流配送部剥离,单独装进了一家新的供应链公司杭州休养坊健康科技连锁有限公司,挂牌新三板。

但鲜生友请的门店越开越多以后,运营开始跟不上,供应链也逐步暴露问题。门店从盈利开始转为亏损,到亏损不断被拉大。

亏损过大、资不抵债主要与鲜生友请的加盟模式有关。

快速开店需要发展资金,靠张知豪过往的净水器生意赚的钱,显然不够。鲜生友请选择了一种传统的融资方式发展加盟商,由加盟商以纯财务投资者的形式来承担初期投入。鲜生友请实行加盟商托管模式,实质类似于“定投”加盟商给鲜生友请投资,鲜生友请一年保证加盟商有多少收益,然后约定本金陆续按月偿还。孙勇称,这部分委托经营的加盟商门店占比在30-40%。

张知豪以前在杭州做了七八年净水器生意,积累了一批经销代理商客户。后者甚至因为张知豪赚了几百万的都有,小几十万的客户非常多。这些客户一度对张知豪的信任度非常高。孙勇说。

但做社区生鲜小店,实际很难赚钱,毛利不到20个点。还要拨出一部分给加盟商分红,鲜生友请的财务压力即在此。加盟商也都知道这点,因此他们和鲜生友请约定,本金偿还模式为每天从门店营业额中提一两个点,把本金陆续还给加盟商。如此,为了能有持续的开店资金进来,鲜生友请就需要把门店销售额做漂亮。

去年6月份前,鲜生友请的门店销售看上去都不错。“销售好并不是运营做得有多好。实际上鲜生友请整个门店运营并不乐观,而是走上了一种被逼的玩法。”孙勇说,鲜生友请早期是通过大量的铺货、低价促销,把整个门店毛利打得很低,以此做高人气、做高销售。“鲜生友请的前台毛利常态化地打低至7个点。如此低的毛利,在生鲜行业绝对支撑不了。7个点怎么去支撑水电费、人工、房租呢?”

致命的还在于,除掉加盟商的分红,鲜生友请还要承担极高的招商提成费用。“在鲜生友请,1年支付的招商提成工资就几千万了。招商工资,提成起码五个点,每个管理层还要层层剥削,客户年化率要十五六个点,还要给客户送礼,带国内外旅游,送代金券,酒店搞活动,招商的要差旅费,个人及团队要奖金,招商1个亿进来,能用的实际资金不过7000万,还要去还老客户的本金。哪家社区生鲜店的生意,1年能做到30%的净利润?”孙勇说,到最后才看清楚,鲜生友请或许一开始就没有想过好好经营这家企业。

“一开始,我以为他们是零售外行,不懂瞎搞,现在才知道根本不是,纯粹是为了套取资金进来,拆东墙补西墙。”

快速扩张时,鲜生友请在长兴、富阳都开了店,都是加盟商门店。后来亏损过大,加盟商不干了,鲜生友请钱都收不回来。

孙勇称,为了拉加盟商进来,鲜生友请去年一直制造门店生意火爆的假象。“进销都是亏着卖,只要门店有生意很好的样子就行。”也是如此,鲜生友请才会资不抵债,套进加盟商1个多亿的资金。

四、创业者的底色

《商业观察家》在3月1日曾对话张知豪,问其做生鲜的反思,他很有感悟的说到了好几点。

“我承认错了,错在估值过高。错过融资机会。”

也对社区生鲜市场的模式认知不清,认为自己是做错了用户群,被“贪便宜的大爷大妈”打败了。

但张的反思,始终没有对自己涉足社区生鲜的创业初衷做过复盘。

孙勇却逐渐认为,张知豪做社区生鲜的初心,并不是看到生鲜行业好,而是有题材讲,可以让客户轻松投钱进来。这构成今天鲜生友请失败的底色。

包括张知豪声称的估值过高,错过融资机会,孙勇称,事实是投资机构很早就和鲜生友请谈过,但是没人敢进来。“侃侃而谈把别人吓跑了。”

“关键还是资金量。生鲜利润空间不大,亏不起。靠搞点营销,制造点噱头,长久不了。”孙勇事后总结说。

所以,鲜生友请,从创立到死亡,2年速死,整个案例看上去或只是中国零售业的一个孤本。因为这家创业公司,成也老板,败也老板。

张知豪很任性。对社区生鲜“灰心”后,张知豪甚至就退出了鲜生友请的经营管理,把自己和公司的重心切换到了餐饮。张知豪说,餐饮短平快、利润更高。从之前百分百精力投入、亲力亲为,到迅速“脱离”,不管不顾,两个月没有进公司。这种任性,让鲜生友请高管团队目瞪口呆。也令“缺血”的鲜生友请就此步入恶化的自循环。

而在具体的零售经营上,由于做小区净水器出身,缺乏零售经验,对社区生鲜本质没有认知,又有过高的预期,造成鲜生友请的败局。

比如,对于去年门店的亏损,张知豪认为是运营没做好,同时是供货商把钱都赚走了。张知豪先后更换了两任运营老总。都是此前跟随张做净水器的“老部下”。结果,门店的经营更不理想。人事调整后,鲜生友请的亏损加大。

公司也有张招募的有零售经验的职业经理人。但员工却称张老板喜欢事事操心,自己下场来干,包括开店。公司财务、采购等核心岗位大部分是其净水器公司的“旧部”。职业经理人进入1年多依然融入不了。

但张知豪此前对鲜生友请也是有“下过功夫”。

鲜生友请工程部员工说,“基本上每一家门店都是老板亲自去看过才开的。开店也是老板带着开店部、工程部的一块熬夜干。”张对门店要求严苛,坚持7-11那套“用好设备”的理念,门店从店铺装修到设备、道具选用等都较为讲究。员工对张的评价是好学、勤快,从零售门外汉到对生鲜有过钻研。

鲜生友请由张知豪创始主导,早期员工都是张培养提拔,区域经理、店长到目前只认张知豪。职业经理人引入,但在鲜生友请,驱动不了。而张知豪的某些“硬理念”,在趟了很多年零售路的业内人士看来会稍显简单粗暴。由此,创始人和外聘操盘高管之间,也因理念不同执行无法落地。

各方则有各方的道理,说不清谁是对的。比如,张的反思就是,职业经理人不一定好选。职业经理人选不好最后没辙。只能老板自己扛。

孙勇则称,张知豪所想象的生鲜行业,是一家100平米的店,通过营销方式今天卖5000,明天就要卖到1万。

鲜生友请门店在年初进入断供、缺货导致的恶性循环后,他也不认为供应商断货是危机来临。“只要我放开,现在数百家供应商等着给我供货。拿个梭子蟹拿个虾做个促销,顾客又刷刷刷的都回来了。但这样有意思吗?”

对于管理,张的理念是,要把从0到1的经营作为第一步。“如果把管理作为第一步,势必快不起来。管理是靠企业文化形成的。”

张主张不要有家属参与公司管理,但员工披露,鲜生友请核心的采购和仓库岗位都是张知豪的亲戚掌管他的三个表弟,一个姨哥。

对于供应采购,一些员工声称,张对周边并不信任。比如,张总时常流露出对经销代理商、供货商的不满,总是觉得供货商赚了不少钱。鲜生友请的采购全是张知豪自己家兄弟。

在今年3月份,张知豪称,做鲜生友请后想明白一句话:企业不是自己的孩子。企业也是一件商品。但这被一些市场人士解读为“养猪模式”,以营销驱动加盟,跑到公司规模流水最高点时高价卖掉。

到5月份,因为鲜生友请没钱采货,店员因欠薪罢工,充值会员疯抢商品或要求退卡,鲜生友请难以应付下去,只能先关店。

关店,让加盟商看不到希望,加盟商情绪被激发。加盟商开始集体要求张知豪兑现收益承诺,一些加盟商甚至向媒体诉称,鲜生友请不给加盟商纸质文件,想把本金、收益都赖掉。称鲜生友请是一场彻头彻尾的加盟骗局。

目前,鲜生友请及整个公司的债务必须等待公安机关的审计。警方通报,公安机关将聘请专业的审计公司对鲜生友请经营期间的资产、负债,投资者投资金额进行专项审计,及时冻结涉案资金。

按孙勇的了解,目前鲜生友请整个消费者充值卡欠款,加盟商、供应商和员工工资欠款,以及加上张经营的餐饮业务亏损,总金额近4亿元。

“国内能开到上百家门店的超市倒闭的,还没有听说过吧?”在3月的采访中,张知豪在采访最后似问非问地对《商业观察家》说。

很不幸,鲜生友情似乎要成为其中的一家了。

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