怎样才算得上是“世界级”的采购与供应链管理组织?

[罗戈导读]近年来,越来越多的从事采购供应管理的高管成为了企业的CEO,如通用汽车的现任CEO MaryBarra之前便是通用汽车的全球采购及供应链执行副总裁,还有从一线采购员做到沃尔玛现任CEO的 Doug McMillon。这从一个侧面反映了,采购与供应管理人士在企业里所发挥的价值越来越多地得到了关注和体现。这对从事采购与供应管理工作的专业人士来说,也是鼓舞人心的好消息!

怎样才算得上是“世界级”的采购与供应管理组织?

我们先来做一道自测题。如下图所示,如果我们将采购与供应管理的发展分为四个层级,我们的企业目前处于哪个水平?

虽然我们很不愿意承认,但是中国企业大部分都还处于原始级和交易级这两个层级上,更加关注交易价格这个单纯的指标;而处于主动级和世界级的采购与供应管理组织,则更加关注的是利润这个指标。

前者好比企业在和供应商一起切蛋糕,大家都害怕自己切少了,于是你争我抢,相互竞争,彼此不信任;而后者好比大家在一起做蛋糕,一起想着怎样把蛋糕做得更大,彼此密切配合、注重合作与共赢。

那么,如何与供应商一起把蛋糕做大呢?我们可以围绕成本、时间、质量、技术、服务、创新和柔性这七个方面下功夫,进而对销售和利润产生直接贡献,如图所示。限于篇幅,我们仅以柔性为例,来看一个案例。

案例:爱信精机

丰田公司有家叫“爱信精机”的供应商,丰田汽车98%的刹车流量阀都是从这家供应商采购的。这类阀门通常价格很便宜,只有大约折合人民币50元/个。然而,1997年2月1日的一次意外的火灾使这家供应商被迫停产。虽然预计停产时间只有两周,但对于推行JIT及时制生产方式、每天产量约1.5万台汽车的丰田工厂简直就是灭顶之灾。然而,奇迹就在这个时候发生了。在丰田公司的号召下,超过200家的丰田供应商竟然相互协调、密切配合,仅仅用了不到一周的时间就帮助丰田制造出了合格且足够的刹车流量阀。有趣的是,这200多家供应商之前根本不生产此类零部件。正是因为丰田一直倡导的与供应商联盟合作的关系,形成了这种“一方有难八方支援”的互助文化,使得丰田的供应链在独家供应商的情况下还能保持较高的柔性和快速响应能力。

相比传统的采购,笔者更喜欢用“价值采购”来描述采购与供应管理的成熟度,它的衡量标准是采购部门为公司所带来的“价值增值”的多少。除了推动典型的成本下降,还有促进品质改善、服务提升、交货准时、技术进步、创新创意以及柔性提高。这些已经远远超越了传统采购部门所承担的工作职责,对采购人员的工作技能,对采购组织的架构都提出了更高的要求。

如下图所示,根据笔者的观察,随着企业采购与供应管理水平的发展与提升,采购组织的架构也在不断地进行专业化的扩展与细化。从原始级只有采购岗位,发展到交易级别的时候,出现了寻源岗位,专门负责供应商的寻找、选择、评估、品类规划等工作;进一步发展到合作级时,又细化出了负责供应商质量管理工作的SQE岗位,负责长期品类战略管理的岗位,负责中短期物资供应管理的岗位;达到世界级的时候,又增加了负责跨区域物料调度与协调的岗位,负责采购价格策略与跟踪的岗位,以及专门负责间接物料采购的岗位或部门。

当然,这里每个岗位出现的先后并不是绝对的,不同的企业可能会有所不同甚至会细分出更多专业化的岗位,它们的名称也大同小异。尽管如此,采购岗位的不断分化与细化,是采购工作朝着专业化发展的必然趋势!

需要指出的是,并不是所有的企业都需要配备如此齐全的采购组织。组织架构的发展要与组织的发展阶段相互匹配,任何超越或滞后于企业发展的组织架构都很有可能给企业带来负面影响。简单的组织架构可以为企业带来较高的执行效率,却很有可能因为不够专业而丧失机会;同样,专业化的组织架构虽然可以为组织发现与挖掘更大的价值,却很有可能因为分工过细而变得行动迟缓。因此,企业也需要在效率和专业化两者之间做好权衡。

很多企业虽然已经意识到采购的组织架构中的种种问题与弊端,但是推动采购组织的变革往往异常困难、异常艰辛,变革的企业往往需要有“舍身取义”的勇气。我们来看一个案例。

案例:采购组织的变革之惑

A公司是国内消费类电子行业的领先企业。从年采购额几千万发展到几亿的规模,A公司采购部门的人员虽然有所增加,但组织架构依旧是沿袭传统的按品类进行划分,即采购员各自负责不同的品类,从寻源、合同、订单、入库、质量跟踪、付款等一条龙全程负责。

采购员们每日都在与生产计划部门、质量部门、财务部门“鏖战”,疲于应付,苦不堪言,根本无法抽出时间进行供应商的分级分类管理,更谈不上对供应策略进行系统性的规划。

事实上,企业内部很早就有声音提出要将“采”与“购”进行分离,即设立负责战略采购团队,对供应策略进行系统规划,并强化供应商的关系管理。然而,这个决策却遭到了采购部门现有人员的极力反对。

他们大多数是从企业设立之初就加入了企业,由于当时企业的整体待遇差、工作压力大,采购人员都从工厂基层招募而来,学历不高,但都特别吃苦耐劳,能与企业共患难。随着企业的发展,他们虽然也一步步在成长,但是整体而言,还是无法满足战略采购人员的岗位要求。对他们而言,伴随着权利被分散、话语权的下降,他们还非常担心将来沦落到仅仅负责催料、付款等日常事务的“跟单员”。因此,采购部的老员工们不断在企业上下活动,希望能阻止这次变革。

与此同时,企业的部分高管也对采购组织架构的变革与否有着不同的看法。成立战略采购团队,意味着企业需要招募一批专业人员,势必带来采购部门人员成本的急剧增加。同时,由于战略采购团队全面负责供应商的导入、谈判、合同制定等事宜,必然会造成采购部“一头重、一头轻”的局面:一方面,负责战略采购的团队权利过于重,责任较轻;而负责采购日常事务的团队权利较轻,但承担的责任却较重。这种局面,不仅会造成企业内部纠纷多、抱怨多,还会造成权利与义务不对等的局面。讨论来讨论去,企业对这次变革还是迟疑不定,无从下手。

这样的例子并非个案,很多时候,企业明明知道某个方向是正确的,却缺乏变革的勇气和魄力,这种变革,考验的是企业家的战略眼光和胆识。在国内,有几类企业是勇于做出这样的变革的。

第一类是外商独资企业,采购与供应管理的理论体系最早是由西方企业所发展起来的,因此外资企业先天就能理解采购的组织架构与采购发展水平之间的关系,他们往往在进入中国市场前就已经熟悉并采用了较为完善的采购组织架构,并乐于培养和发展专业的采购与供应管理人员。

第二类是国内领先的民营企业,以华为、阿里巴巴代表的企业,是中国较早且主动向国际学习的民营企业。在它们所处的行业里,国际竞争往往是白热化的、惨烈的,来不得半点马虎,必须得扎扎实实地把供应链做好做强。

第三类是大型国有企业,尤其是资源型的企业,这类企业因为坐拥资源、资金富足,为了与国际接轨,他们往往较早地、非常主动地向先进企业学习管理,并且也敢于尝试。但很多资源型的国企在学习的过程中往往形似而神不似,好比“东施效颦”,组织架构虽然调整了,但是内部的管理方式和思路还是沿袭老的方式,最后成了“四不像”。判断是否是“四不像”,我们只需要观察一下采购组织的具体工作内容。

我们可以将世界级采购组织的工作内容分为两大块:战略型采购与供应管理活动、运作型采购与供应管理活动,它们各自所包含的具体内容如图所示。

企业在战略型活动上所投入的精力越多,采购与供应管理对企业的“价值增值”的比重也就越大;相反,大部分的企业在运作型活动中投入了90%以上的精力,它们对供应链的“价值增值”就十分得有限,只能做一些辅助其它部门的所谓“后勤”工作。

通常来说,世界级采购组织中,战略型工作活动所占的比重至少应在60%以上,而从事战略型采购与供应管理人员在公司内部的级别也相当高。例如,在世界500强里,一位核心物料的战略采购负责人可以匹配到采购总监的级别。为了能够对供应市场进行详尽的分析,这类人员往往是从公司的技术部门里挑选出既懂产品又具备市场眼光的专业人士,为了能吸引住这样的人才,他们待遇和薪资往往不菲。

近年来,越来越多的从事采购供应管理的高管成为了企业的CEO,如通用汽车的现任CEO MaryBarra之前便是通用汽车的全球采购及供应链执行副总裁,还有从一线采购员做到沃尔玛现任CEO的 Doug McMillon。这从一个侧面反映了,采购与供应管理人士在企业里所发挥的价值越来越多地得到了关注和体现。这对从事采购与供应管理工作的专业人士来说,也是鼓舞人心的好消息!

来源 | 供应链架构师

此文系作者个人观点,不代表物流沙龙立场

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