什么是供应链风险管理?根据美国ASCM协会给出的定义是“系统地识别,评估和量化潜在的供应链中断,以控制风险或减少其对供应链绩效的负面影响”。
风险管理首要的工作是对风险进行归类,然后才能进行下一步的识别、评估、量化和预防等工作。
根据风险来源,我们大体上可以把风险分为内部风险和外部风险,咱们先来聊一下企业内部的风险。根据类别,我大致把内部风险分成了人力资源、机器设备(软硬件)、物料和沟通四大类。
虽然无人工厂的模式已经出现了,但是在现阶段99%以上的工厂都是依靠人力来运营的,况且无人工厂也需要人的介入。
人不是没有感情的机器,有着七情六欲,每个人都有不同的性格特征。即使工厂是个大熔炉,会磨平人的菱角,但是个人的性格和想法依旧会被保留下来,因此管人是最难的一件事情,远比对付机器和信息系统复杂得多。
奥斯卡最佳纪录长片的《美国工厂》里,就讲述了很多美国工会、工人与工厂三者之间复杂关系,简单来说美国工会UAW想把福耀玻璃美国工厂拉拢进组织,但是被后者管理层成功阻击,而工人在决定命运的投票中选择了不加入UAW。
美国工会不是慈善机构,工人加入组织是要上缴会费的,工会也有自己的利益主张,有时候为了达到某些目的还会组织大规模罢工,造成劳资关系紧张。
相较之下,中国企业工会受政府领导,工会经费主要依靠政府拨款,成员只需缴纳少量会费,而且还有非现金方式的返点,比如我以前公司的工会经常会发些电影票。国内工人权益维护情况也已有了很大改观,因此较少发生大规模罢工的情况。
目前困扰我国制造业人力资源的问题是劳动力不足,中国经济在过去30年里飞速发展,其中就得益于人口红利爆发。
制造业工厂向内地迁移将会是未来的一个大趋势,企业一方面可以降低人工成本,同时也可以解决劳动力资源匮乏的难题。
中国很多制造业工厂处于供应链的底部,由于缺乏核心技术,只能为客户提供初级制造加工的产品,产品技术含量和附加值都很低,在这类工厂里的产业工人也处于食物链的末端,拿着微薄的收入,却从事着最繁重的劳动,也很难获得个人职业发展上的提升。
由于缺乏长期发展的方向,工人追求短期利益最大化成为了更现实的目标。工人会比较所在地工厂的收入和福利,有时候月工资多出100元都足以影响他们选择,甚至是工厂食堂的伙食条件也是一个考虑因素。
在找到更好出路后,工人就可能会换工作,反正做的都是普工,在哪里上班不是上班。因此工人基本是一年换一个地方,甚至是换好几个地方。
于是工厂和工人就都陷入了恶性循环,工厂留不住熟练工,更谈不上培养工人,好不容易成为熟手了,工人可能要更换门庭了。工人频繁跳槽,到头来发现收入也没增加多少,很多年过去了依然是在做普工,工厂和工人形成了双输的局面。
给工人提供一个可持续发展的环境,可以为工厂培养熟练产业工人,也能够更好地保障产品质量稳定性,同时提升员工的士气。
机器设备就是工厂里从不说话的生产资料,让我们先来看一下硬件设备。
机器运行就需要定期维护保养,就像是汽车行驶了一定里程数后需要更换汽油和三滤,这样才能保证发动机稳定地工作,不定期保养的话,机油里杂质和积碳会对发动机造成损害,加速了汽车的报废。
生产设备也是同样的道理,不能等到机器发生故障了再去维修,但现实中的很多情况是工厂生产任务重,机台根本没有闲置下来的机会,有时候是24 * 7全天候地运转,换人不停机。
在这种情况下,设备出现故障的概率就大幅提高,一旦需要维修的时候会耗费大量宝贵时间,万一缺少配件的话,更是雪上加霜,严重影响了生产计划,给订单交付造成巨大的风险。
预防性维护是定期、例行的主动维修,可以帮助设备保持正常运转,防止任何计划外的停机和设备意外故障造成的昂贵费用。
如果产能紧张,工厂也可以在需求低谷的时候提前安排加班,备好足够库存,这样在需求波峰的时候就能释放库存,留出了机器检修的时间。
模具也是需要留意的地方,一般模具都有生命周期,在达到了使用寿命的时候,产成品就会出现各种瑕疵,提前准备好模具手册,记录使用情况,及时开新模具,把生产中断的风险控制在最小。
说完了硬件再来看看软件,随着制造数字化应用的发展,工厂使用了各种信息化软件来提高生产效率,让制造变得更加透明、可视。
现代化工厂一般都使用ERP软件,比如SAP,Oracle等,生产现场会使用MES系统,仓库管理有WMS系统,运输管理有TMS系统,由于系统供应商来自不同的软件企业,数据兼容是工厂信息化的一个重大挑战。
即使数据兼容问题解决后,还存在着传输的难点,有时候还需要手工操作,来完成在不同系统之间数据处理的Download/Upload的工作。
随着传输节点和数据量的增加,数据处理出错的概率也在增加。我们在做供应链信息系统架构的时候,不同系统之间的兼容是必须思考的问题。
在我以前工作过的企业里,有两个部门的经理是更换频率最高的,一个是供应链,另一个就是质量,这两个部门有一个共同点,就是工作压力山大,且吃力不讨好。
究其原因是供应商原材料质量不稳定,当时我们的供应商主要来源是国内民营企业,借着汽车业的风口,很多中小型企业转型进入了汽车制造配套行业。
由于此类企业成立时间短,缺少技术、生产制造和质量管控经验的积累,定期或不定期会出现原材料质量事故,有时候甚至是长期性的问题,给订单交付和客户生产合格率都造成极大影响。
此类供应商的问题不仅仅体现在产品质量上,他们往往存在着全方面的缺陷,比如产能不稳定,受制于很多约束条件,工人流动率高、机器设备保养差等等,使得产能输出不能达到预期。
受此影响,交货的提前期也难以保障,到底什么时候能完成生产、具体批次数量,这些都是未知数,只能每天统计,没法提前告知客户出货数量。
这些林林总总的因素叠加在一起,就造成了物料供应的风险。客户在开发供应商的时候,有时候产品价格不应该成为唯一考虑因素,特别是在零件单点供应的情况下。
需求的源头来自于客户,当Downstream下游需求发生波动的时候,就会传递给Upstream上游的工厂。如果波动幅度超过了工厂产能可以满足的情况,就会发生客户供应中断的情况。
以前我有一家客户车企,一个产品开发了两家供货商,我们工厂是其中之一,配额大约是50:50。
有一次B点供应商出现了质量事故,短期内无法供货,所有的订单突然之间集中到了我们工厂,为了保障客户的生产供应,工厂也想了很多办法,比如增开生产线,安排加班,使用专车运输等等,勉强克服了困难,完成了订单交付。
由于客户事前也没有明确告诉我们订单猛增的原因,使得我们误认为这会是一个长期性的情况,在后期的预测、生产和采购计划里,顺理成章地把数字都放大了。
当B点供应商产品问题解决后,客户又悄悄地恢复到了50:50订单比例,而我们也同样地未被及时通知到,导致此前做好的计划被迫再次调整。
这样前前后后地更改计划,也如同是坐了一次过山车,让所有人都体验到了酸爽的感觉。
上述案例的风险来源于供应链上下游沟通不畅,类似的问题还有跨文化沟通上。
在和海外客户/供应商联系的时候,大家的工作语言都是英语。由于和欧美公司存在着时差,大家沟通主要通过邮件,遇到比较紧急的情况才会约个电话会议。
有些人在使用英语写邮件时,受制于语言水平,难以精确表达出自己的观点,从而引起了对方的误解。语言差异只是一种表象,其背后的文化差异才是造成沟通困难的关键。
中国有句老话“人在家中坐,祸从天上来”,则告诉我们风险是无处不在的,因此我们也不用过于担心哪天会遭遇到什么突发事件。
古人的智慧也告诉我们“人无远虑,必有近忧”,我们需要做的是提前做好准备,把风险先进行归类,然后分析风险发生的概率和可能的损失,最后评估需要采取的行动。
企业应该尽量在源头处防范风险的发生,因为在这个阶段风险控制的成本是最低的。今天的话题先聊到这,下次我们再盘点一下供应链中的外部风险。
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