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饿了么人谈饿了么衰败原因 可惜到心痛

[罗戈导读]饿了么衰败对阿里新零售战略的影响

前几天,老张问一个在饿了么工作多年的朋友,问他饿了么被阿里收购后,为什么市场份额下降这么多,他回答4个原因:

1、收购饿了么后,系统更换融合阿里体系,小商家不适应频繁迭代,导致B端优质商家大幅流失,供给对比美团没优势;

2、收购饿了么后,运营策略变了,大补贴烧钱,没有用在用户心智上,反而把顾客养成了羊毛党,商家也没有多少实惠,高层认知不清晰;

3、对比美团到店到家生态融合到位,加上点评合并后,本地生活生态链完整,反观阿里,都在瓜分饿了么资源,反哺到淘鲜达、支付宝,口碑,没有早确定饿了么本地生活超级入口;

4、对比美团的执行力,阿里饿了么团队尝试新项目不够坚定,经常为了变而变,不能站在用户思维坚持到底,定力不够。

以上是个人观点,未必严谨,在本文,老张聊聊以下几点:

1、饿了么衰败对阿里新零售战略的影响;

2、结合与朋友沟通的信息,老张认为饿了么衰败的根本原因;

3、组织管理,如何避免类似情况发生。

饿了么衰败对阿里新零售战略的影响

老张认为,对于阿里而言,饿了么衰败最可惜,对新零售战略影响最大。

媒体报道,阿里与抖音谈过出售饿了么,与中粮谈过出售盒马、高鑫零售。

饿了么、盒马、高鑫零售都是阿里新零售战略的重要部分,阿里宣布回归淘宝、回归平台,基本代表新零售战略失败。

盒马很难盈利,高鑫零售市值下降,饿了么市场份额降低,老张认为,他们之中,饿了么市场份额降低最不应该。

盒马用店仓一体化的方式经营即时零售,初期成绩很好,上海门店坪效是传统超市的数倍,很多门店一年时间就能盈利,上海、北京几年前就实现整体盈利。

但是盒马进入更多城市后,很多城市的消费者时间成本低,生活节奏慢,对价格敏感,造成盒马很难整体盈利。

后来,壮大的生鲜前置仓叮咚买菜,大型前置仓朴朴超市、山姆前置仓等,这些竞争对手分走了大量即时零售市场。

盒马门店面积大,只能分区拣货合流打包,配送时也要分单,造成履单成本高,履单成本不如前置仓。

盒马经营不如预期的原因主要是模式问题,这个根本很难改变,客观原因占了多数。

阿里收购高鑫零售后,市值蒸发数百亿元,这主要是大环境问题。

不仅高鑫零售,整个大卖场行业,都在市值下降,永辉从1000亿元下降到200亿元,家家悦从300亿元下降到64亿元,几乎所有连锁大卖场巨头都遇到和高鑫零售一样的问题。

大卖场衰败的原因是渠道分流,这几年崛起的社区团购、折扣店、拼多多、直播电商、即时零售等分流了大量市场份额,市场只有这么大,分类渠道变多,大卖场的日子肯定难过。

阿里收购高鑫零售的主要目的是赋能即时零售,目前高鑫零售到家订单占比达到30-40%,有实现目标,只是店仓一体化模式遇到前置仓模式和平台模式,做到家,都难盈利。

高鑫零售市值降低,与盒马一样,也是客观因素更多,很难改变,只有饿了么不是这样。

饿了么与盒马、高鑫零售不同,阿里收购饿了么时,饿了么与美团外卖市场占比相当,阿里还有淘宝、支付宝流量入口,有盒马、高鑫零售等实体,有战略合作伙伴星巴克等。

结果,饿了么市场占比大幅下降,美团占领了大量即时零售市场份额。

中信证劵报告,22年,即时零售市场,平台模式占比63.4%,其中美团占比37.4%,京东到家占比16.8%,饿了么占比9.3%,预计到2025年,平台模式占比71.7%。

即时零售市场,平台模式占比更大,盒马、叮咚、朴朴、山姆等自营模式之和市场占比36.6%,它们之和还不如美团。

如果饿了么能维持市场份额,那么理论上仅饿了么就可以占据即时零售市场24%的市场份额,加上盒马、高鑫零售和淘鲜达,预计阿里占即时零售市场占比35%左右,此消彼长的情况下,阿里在即时零售市场份额超过美团,会成为第一名。

综上总结,老张认为饿了么市场份额下降,是阿里新零售战略失败的最重要原因,是最不应该,也是最可惜的,且不是客观因素造成的。

饿了么衰败的根本原因

饿了么市场份额下降的根本原因是什么,老张个人看法如下。

朋友说,阿里收购饿了么后,走了一些饿了么老人,阿里人接管了饿了么一些关键岗位。

阿里接手饿了么后,为了和阿里体系打通,饿了么的后台经常迭代,一些优质小商家不厌其烦,流失了不少优质商家。

阿里人习惯零售玩法,比如领劵,用户要先领劵后核销,而美团是直接立减,购物有逛的情景,领劵比较适合电商,外卖目的性更强,立减更适合外卖,用户体验更好,阿里把零售的玩法用到餐饮,这类经验和认知带来的问题不少。

有的阿里人用自认为正确的方法行动,有的阿里人知道自己不懂餐饮,所以畏手畏脚,但求无过,比如19年美团的津贴,神卷,私域群等,饿了么跟进太慢,学得也不好。

在饿了么落后的过程中,出现了一些异常现象,比如基层BD离职率高,配送慢,客诉等,没有及时发现问题和解决问题。

阿里是一家自负盈亏的企业,收购饿了么,肯定是想经营更好。

但是,阿里也是一家巨型企业,只能安排职业经理人团队管理饿了么。

这些职业经理人团队中的部分个体,第一优先级并不是把饿了么经营更好,而是让自己获得更好的发展,让自己获得更多利益。

在这样的情况下,出现了下面3种情况

第一种情况是,高层和部分职业经理人以做好饿了么为目标,但是他们对餐饮行业不专业,他们对外卖行业没有经验,他们用电商的经验,用自认为的正确指导行动,做出了错误的决策;

第二种情况是,部分职业经理人为了获得晋升,为了获得利益,提出大胆计划,在饿了么试验田里搏一把输赢,即使没有把握,也要虚张声势,展现自信,他们之前的成功就是这样博出来的,失败风险由饿了么承担。

第三种情况是,部分职业经理人为了在阿里待更久,拿到更久的高薪,不犯错是第一优先级,只有少做,才能不犯错,只有跟随做,才能不犯错,他们跟随大流,明哲保身,得过且过。

以上三种情况不只是饿了么的问题,大部分企业都有这样的问题,只是各自的程度不同而已。

以上三种情况发生过程中,很难判断对错,职业经理人的言行,有人解读成果决,也有人解读成莽撞,有人解读成谨慎周全,也有人解读成懦弱被动。

老张认为,饿了么落后的根本原因是人,人性的问题很难避免,人性的问题要从人性入手解决,老张将从个人经历讲起,谈谈怎么解决这类问题。

如何避免饿了么的问题

老张从个人经历讲起,谈谈怎么解决饿了么遇到的问题。

老张有挺多缺点,比如粗心、想当然、容易放弃,在职场上犯过错,吃过大亏。

一、首先说说粗心

老张是一个不善于发现问题的人,记得曾经有一次看到一个商品有问题,就问下属,下属回答说这个商品就是这样的,因为什么什么原因,老张没有继续追问。

后来,老张的上级也发现了这个问题,问老张原因,老张同样回答,结果上级说,如果消费者看到这样的情况,消费者会怎么想?老张哑口无言。

二、再说说想当然

老张曾经创业过,做一套本地生活积分系统,当时认为这个项目前景很好,找软件公司开发系统,找商场合作,在做的过程中不断想到各种新功能,不断增加需求,这个过程有多个错误决策,结果浪费一年时间和几十万投入。

三、最后说说容易放弃

遇到困难时,老张习惯负面想法,习惯性的想“如果失败,我就怎么,怎么样。。。”,这样的思维习惯让老张很容易放弃,而不是坚韧解决问题。

老张的性格缺点,让老张吃过大亏,痛定思痛,老张寻找到解决这类问题的方法,这个方法叫“情景口诀”。

“情景口诀”是遇到什么“情景”就想到什么“口诀”,用规定好的口诀应对情景,口诀对应具体行动,不要纠结,不要毅力,简单直接。

一、比如解决粗心问题,不善于发现问题的缺点

老张规定自己,只要有不对的感觉时,遇到这个“情景”时,那么就提醒自己口诀“追问”,去做追问这个具体动作,追问这个问题的根本原因,这个方法让老张成为一个善于发现问题的人。

二、比如想当然

老张规定自己,当需要决策时,面对决策“情景”时,要想到口诀“慢思考、目的、信息、选项、反思错哪里”,去做这些口诀对应的具体动作。

“慢思考”代表不要急,去获取更多信息,画思维导图,用结构图帮助自己思考。

“目的”代表想清楚自己的根本目的,而不是表面的目的,把根本目的写在思维导图上。

“信息”代表用思维导图罗列分类各种信息,人脑最多同时能记住7件事情,只有分类罗列所有信息,思考才更全面。

“选项”代表把可能的决策选项全部罗列出来,人脑很容易想到一个方法,就不想其它方法,其实往往有更好的解决方法,一个一个对比分析这些选项。

“反思错哪里”代表仔细检查以上内容,是否真是根本目标,信息是否收集罗列足够,选项分析是否合理等。

各种决策都用这套方法,能大大提高决策质量,老张的文件夹里,已经做过116个决策思维导图,不管大决策,还是小决策,都用这套方法,选择比努力重要,决策方法比努力重要,这对老张帮助很大。(方法论详细介绍见此链接)

三、比如面对难题,容易放弃,怎么改变这个缺点

老张规定自己,当遇到困难挑战时,面对困难“情景”时,要想到口诀“能行、工具、动力、亮点、到现场、头脑风暴”,去做这些口诀代表的具体行动。

“能行”是告诉自己,能解决这个问题,很多失败的原因是过早放弃,只要相信能行,那么就真的能行。

“工具”是尝试想想什么工具能解决这个问题,比如保安人员巡查到某处,需要填写墙上的巡查表格,这个表格就是监督工作的一种“工具”。

“动力”是要想想,这个挑战相关的人员有谁,是否是因为他们的动力不足,如果是动力问题,那么就要从动力角度解决。

“亮点”是要想想,解决这个问题,是否有什么人做好过,做出过亮点,去分析亮点原因,去强化复制亮点,往往是解决问题的方法。

“到现场”是想不到好方法时,那么就到现场去,去和相关人员多沟通,去更接近问题。

“头脑风暴”是最后的方法,是组织相关人员进行头脑风暴,用头脑风暴找到解决问题的方法。(此方法详细介绍见链接)

以上3个案例,都是面对什么“情景”,想到什么“口诀”,用“口诀”指导具体行动解决问题,老张把这套方法叫“情景口诀”,以上3个案例就是3个情景口诀。

老张践行了情景口诀这套方法,对老张帮助很大,老张把这套方法写成16万字系列文章,包含28个情景口诀和做到情景口诀的6个步骤,链接在此。

老张想,这套方法思路,其实也可以用于企业管理,企业管理也有遇到什么“情景”,应该用什么“口诀”指导行动的问题。

以上3个情景口诀,分别帮助老张发现问题,做对决策,解决挑战,做到这3点很简单,只要遇到这些情景,用对应口诀行动就好。

如果组织团队成员都掌握这些方法,真正使用这些方法,那么就能避免很多错误,就能有更强的战斗力。

以上3个情景口诀,比较个人化,组织管理中,也有很多遇到什么“情景”,应该用什么“口诀”指导行动的情况:

比如每次决策时,是否有站在用户体验角度思考,有没有人扮演用户,代替用户在决策会议发声,因为会议的决策会影响用户,而参与会议的人都是站在自己利益角度发声;

比如创新项目时,有没有用“精益创业”的思路指导行动,有没有“最小化快速试错“;

比如上线新功能时,有没有“AB测试”,不是测试功能是否正常,而是测试用户是否接受,业绩是否影响;

以上3个情景口诀很简单很必要,但都能做到吗?

老张在职场多年,肯定的说很多时候做不到,世界是一个草台班子,人是感性动物,大多数人大多数时候都在拍脑袋,90%的言行被习惯本性控制,所以重复犯一些低级错误。

实际上,如果能彻底执行以上3点,那么能避免饿了么犯过的大多数错误。

有一些方法论,已经经过千锤百炼,只要使用这些方法论,那么就能避免90%的错误,就能显著提高团队绩效。

如果饿了么每个部门有一个专人,此专人确保组织和个人真正做到一些方法论,克服本性习惯中的缺点,那么就能避免大多数错误,就能打更多胜仗。

在这里,老张把这个专人叫“方法论教练”,他们的责任是确保组织和个人做事符合方法论流程,避免犯错。

关于“方法论教练”,有以下几点建议:

1、每个大部门配备一个方法论教练,方法论教练由总部统一管理,不向部门负责人汇报,方法论教练能对组织每个成员绩效产生部分影响,这样才能确保方法论教练在组织中有足够的影响力;

2、方法论教练不干涉业务,他们的唯一作用就是确保组织和个人做事时符合方法论流程,克服人性缺点,少犯错,做正确的事,正确的做事;

3、那些事情,那些人使用那些方法论,不能随便增减,这和SOP一样,要有制度计划体系,只有真正有价值的,指向具体行动的,有必要性的才必须做到,老张已经整理的28个情景口诀,可以参考,链接在此;

4、通过培训考试等方式,先让组织成员熟记自身岗位须知的方法论,遇到某些“情景”时,自然想到对应的方法论,记录使用信息,方法论教练要参与到业务过程中,提醒、引导和组织大家使用方法论,做事符合方法论流程;

5、尽量把方法论做成工具产品,比如遇到需要跨部门协同的任务,推动很困难时怎么办,这就是一个“情景”,解决的口诀是“升级”,可以开发一个工具,把需要协同的任务放入这个软件工具中,系统自动跟踪提醒对方,并且提醒对方上级关注,跟踪统计协同解决问题的数据;

其实很多公司,已经在使用一些方法论,效果很好,比如以下:

1、开会时,公开讨论,很多人会被别人的观点影响,不敢说出自己的想法,在字节跳动,会提前准备会议内容文档,大家先读文档,把各自的疑问写入文档,然后准备文档者,解答问题,集体讨论,不用准备精美PPT,这是高效会议的方法论;

2、很多公司都在使用OKR,OKR能帮助大家把精力用在关键任务上,但是实际执行时,挺多人不重视不认真,轻视关键任务的重要性,方法论教练需要督导大家认真对待OKR,一起复盘回顾,发挥OKR的效果。

3、如何面试有方法技巧,很多公司都会培训管理者如何面试,但是实际面试时,很多管理者会忘记这些方法技巧,有公司开发了工具功能,每次面试,要求面试官必须先简单填入岗位的能力和性格要求,面试后填入是否深入询问面试者的经历细节等面试技巧,甚至录像面试过程,方法论教练可以检查面试过程是否符合方法论要求等;

4、亚马逊的会议,会准备一个空座位,这个座位是为用户准备的,代表大家讨论问题,做决策时,一定要考虑用户的声音,要有人代表用户发言,亚马逊还有用户体验官,他会站在用户的角度审核所有决议。

很多公司已经意识到方法论的重要性,已经使用了一些方法论,但是因为没有方法论教练这个岗位,很多要求执行得并不到位,甚至半途而废。

国外流行“CEO教练”,CEO教练不是帮CEO做事,而是根据CEO的性格特征,启发CEO,引导CEO使用一些方法论,帮助CEO找到解决问题的方法。

老张想,方法论教练有些类似CEO教练,只是服务对象是部门组织,让方法论的使用更标准化、流程化和工具化。

总结

本文源自和朋友的交流,源自讨论饿了么市场占比降低的原因。

老张认为,饿了么市场份额降低十分可惜,饿了么衰败主要是战略策略和职业经理人团队的问题。

阿里实际上有很强的组织能力,阿里政委系统是行业标杆,阿里有价值观体系,政委会分解价值观对应具体行为,用这些具体行为标准对团队成员价值观打分。

老张认为,阿里这套体系还是不够有效,灵活空间很大,阿里价值观第一条是“用户第一”,但是实际上,有些时候,没有做到“用户第一”。

老张认为,阿里有时没有做到“用户第一”的原因有以下几条:

1、大多时候KPI对职业经理人影响更大,有时为了KPI,会选择牺牲价值观,毕竟KPI是可量化的,价值观是模糊灵活的;

2、价值观是底线,而不是标准,价值观是有偏向性的,所谓适者生存,事务有两面性,没有价值观完美之人,价值观很容易变成口中的价值观;

3、价值观考核大多针对结果而非过程,并不是所有不好的过程都会有不好的结果,价值观考核比较滞后。

本文,老张从个人经历出发,提出“情景口诀”和“方法论教练”,“情景口诀”没有偏向性,是客观方法,是具体行为,“情景口诀”是遇到什么“情景”,要用“口诀”怎么做。

“方法论教练”是管理过程,“方法论教练”是解决以下2个人性问题:

1、人是感性的,90%的言行被本性习惯控制,都是基于自己的经验经历决策,所以每个人都会重复犯错,用方法论,能减少这类错误;

2、人是自私的,个人目标与组织目标往往不同,真正的原因冠冕堂皇很难判断,用规范的方法论能大大减少这类错误。

以上只是老张的个人观点,抛砖引玉,仅供参考。

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