前阵子有个粉丝给我留言,说到他的企业遇到的痛点,原话是这样说的“…在物流模块里,财务只有物流费率,物流仓储、运输、配送相关的成本打不开,不能对具体的业务进行分析。”
我的感觉是他对现有的财务成本核算方式不太满意,特别是在物流管理方面,只能在汇总层面上做成本分析,却算不出具体业务活动的真实成本。
想要解决这个问题,就必须改变成本核算的方法,不能把费用平均分摊到每个产品上,而是将其与消耗资源的活动相匹配。这是什么意思呢?让我们举个例子。假设有三种商品,也叫做成本对象,现在需要把它们从A点运输到B点,它们数量如下:
商品编号 |
数量(件) |
X123 |
200 |
X456 |
300 |
X789 |
500 |
这次运输的总费用是2000元,我们应该如何计算单价商品的运费?如果按照传统的方法,就是直接用总费用除以该票货物的总数量,也就是等于2000除以1000,得到了每件商品的运费为2元,再乘以数量得到了每种商品的运费。
商品编号 |
数量(件) |
运费(元) |
X123 |
200 |
200 x 2 = 400 |
X456 |
300 |
300 x 2 = 600 |
X789 |
500 |
500 x 2 = 1000 |
这种计算方法很简单,但是存在一个问题,那就是假设了三种商品的运费费率是相同的。然而货物的运费费率是和商品的体积重量相关的,重量或是体积越大的货物,所需要消耗的运输资源就越多。
假设这三种商品的运费费率如下,它们占用的运费金额与费率挂钩了,这样的计算方式才更为合理。
商品编号 |
数量(件) |
运费费率(元/件) |
运费(元) |
X123 |
200 |
4.5 |
200 x 4.5 = 900 |
X456 |
300 |
2 |
300 x 2 = 600 |
X789 |
500 |
1 |
500 x 1 = 500 |
这就是基于活动的成本计算方法(Activity-based costing,缩写为ABC),也叫做作业成本法。
如何理解ABC方法在供应链管理中的运用?订单是由客户需求驱动的,这是一切活动的起因,它带动了一系列交付订单的活动,包括生产、采购和运输等。活动会消耗资源,例如原材料、劳动力和卡车运送。
获取资源都是需要付费的,为此我们支付了采购原料、工人工资和物流运输的费用。因此ABC方法的关键在于寻找到供应渠道中的成本动因(Cost Drivers),究竟是哪些地方会消耗资源,然后产生了成本。
就像是前文中的例子,如果我们要将运输成本分配到商品上,过去可能是计算每件商品的平均成本。ABC方法表明商品的体积重量决定了消耗的运输资源,它才是成本动因。
使用ABC方法可以确定每一个活动的成本,也就能了解真正的服务成本(Cost-to-serve)。虽然ABC法仍然是一种成本分配的方法,但它比传统的方法更加合理。
我们通过ABC法可以识别出客户和渠道的实际成本,就能够做出更加正确的决定,从而提高企业的盈利能力。
如前文中的例子所示,ABC 是一种成本会计系统,需要根据成本动因确定消耗的资源量,然后分配成本。案例中的商品也被叫做成本对象,它可以是产品、服务、客户等。
成本动因考虑了生产产品或服务所涉及的活动和资源。公司生产和提供的每件产品都是由一系列活动组成的。
产品种类越多,制造过程越复杂,就越适合使用ABC法,因为传统的按工时或产量分配的方法很难算清成本。ABC法已成为获取准确信息的重要方法之一,为企业领导者的决策提供支持。
接下来,让我们逐一了解ABC法的基本步骤。
第一步:确定所有的相关活动
通常每个职能部门描述各自的活动成本,例如制造、分销、物流、订单管理、售后服务等。在ABC法中一般不使用职能,因为它的基础是职能部门的各种活动,比如生产部提供了制造活动,物流部执行了运输活动等。
我们要用特定的格式来描述这些活动,一般是用动词加上宾语来说明某项工作是如何完成的,比如设计图纸,开发模具,冲压钢材,发运货物等。
第二步:确定开展活动所消耗的资源
这需要通过访谈和现场观察来完成。这一步颇有难度,因为有些资源会用于多项活动。举个例子,电泳喷涂生产线可以给多个客户的多种类型产品进行表面处理,很难准确计算出特定产品的资源消耗情况。
值得注意的是,在进行基于活动的成本分析时,我们不应该把未被使用的产能计算在内。
ABC方法分配的是实际用于生产和交付产品的成本。如果过剩的产能没有被用于制造产品,就不能算入产品的相关成本。否则,产品成本就会被夸大,因为它们包含了提供产品和服务的成本以及过剩产能的成本。
然而,有些大型设备的启动成本很高,如果订单量小于最小生产批量,设备就会有未被使用的能力,这又该怎么算呢?所以需要对具体问题进行具体分析。
第三步:确定活动的成本
现在我们已经确定了具体使用的资源,接下来就要识别出它们所需要的成本,可以根据活动进行汇总。
仓库作业中的收货活动是可以汇总在一起的,比如安排到货、接收材料、卸货、堆放货物、检查外观、清点数量等等。这些具体的活动可以汇总在入库收货里,方便计算成本。
第四步:确定成本动因
成本动因是将成本分配给成本对象的依据,也就是凭什么来计算成本。仍是以仓库收货为例,某仓库卸货是计件付费的,它就是成本动因。我们要找出衡量一项活动的最佳方法和标准。
如果货物是用箱子入库的,成本动因是根据箱子的数量来定,如果使用了托盘入库,显然就要更新成本动因了,否则就不合理。
成本动因是对某项活动产出的量化衡量,例如仓库入库活动的量化方法是统计入库的箱数或是托盘数。
第五步:计算成本动因率
假设商品X123,从A点运输到B点的运输费率是4.5元/件,这就是它的成本动因率。我们还可以用与活动相关的成本除以成本动因,从而算出成本动因率。
假设集装箱的海运费用是40000元,其中有40个托盘,那么成本动因率就是40000元除以40个托盘,即每个托盘的海运成本动因率为1000元。
第六步:将成本追溯到成本对象
前面的步骤都是铺垫,我们真正的目的是确定产品在每项活动中耗费的成本。商品X123的运输费用是4.5元/件乘以200件,等于900元,那么我们就知道了该商品在运输活动中消耗了900元的成本。如果还有其他的消耗资源的活动,也要根据相同的方法进行汇总,最后得出总成本。
通过简短的一篇文章,我为大家介绍了ABC方法的基本概念和操作步骤。ABC方法为管理者提供大量的细节,这对于决策是很有帮助的。
同时我们也要考虑到工作量,想要获得非常细致的信息,就需要投入大量的时间和精力,是否值得这样做?这取决于公司管理层的想法和资源。
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