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供应链的预算怎么做?预算流程有哪三个步骤?

[罗戈导读]供应链管理者的一项重要工作就是编制预算,每年都有那么几个月,不是在做预算,就是在和老板们回顾预算的数字,随时都要接受高层和其他同事的挑战。

一 如何编制预算?

供应链管理者的一项重要工作就是编制预算,每年都有那么几个月,不是在做预算,就是在和老板们回顾预算的数字,随时都要接受高层和其他同事的挑战。

一般来说,预算编制工作在财政年度结束前2个月开始,在下一个财政年度开始后的数周内结束,整个过程不宜过长,否则会影响运营。

许多企业采用滚动预算(Rolling budget)的方法,这是一种不断修订预算的模式,通常有12个月或18个月的规划范围,随着当前月份的推移,在最后增加一个新的月份。

举个例子,在当年7月份时的预算,如果时间范围是12个月,就需要覆盖到下一年的6月,正好是12个月。

到了下一个月,预算范围就改为8月至次年的7月,依此类推,始终保持12个月,不断地向前滚动,所以叫作Rolling budget。

在做预测时,我们也使用类似的方法,这种预测方式就是滚动预测(Rolling forecast)。

财务会定期重新规划预算数字,比如每月回顾运输费用。预算离现在越近越准确,可以更好地反映经营情况的变化,这也符合了预测的特征。

根据预测的著名原理“近期预测的准确性高于远期的”,我们要不断地更新预算,这样才能做得更准。

在这里我们好像看到了预算和预测有一些相似之处,都需要收集历史数据,然后推断未来可能的结果。

两者的主要区别是预算仅考虑短期的支出和收入,一般都是在一年之内,而预测会兼顾短期和长期的业务。我们可以使用预测的技术来编制和维护预算,为业务提供更可靠的信息,帮助企业获得更健康的现金流。

二 预算编制的流程

企业可以使用以下的流程编制预算。

1.设定目标和政策

首先要明确一点,预算需要和企业的战略保持一致。例如,企业的战略是快速扩张,那就需要增加销量,供应链要在各个渠道中铺货,确保有足够的商品供应给市场,库存、物流和人工成本的预算就要相应增加。

相反地,企业战略转向了,要收缩战线度过经济寒冬,供应链就要大刀阔斧地削减库存和SKU数量,宁可有一些缺货,也不能持有过量的库存,各项预算都要减少,这样才能与企业战略同频共振。

为了实现这点,企业需要设定目标和政策,建立明确的预算预期,钱会用在哪些方面上,例如公司要上一套新的ERP系统,就需要预留出一笔资金。

值得注意的是,预算是对未来的预估,这点和预测很相似,而预测的另一个著名原理就是“预测永远是错误的”,所以预算不可能百分百准确地反映出未来运营收入和支出的情况,必然存在一定的错误区间。

有些企业把预算用于绩效评估(Performance Review),要求员工根据预算来完成多少金额的销量,或是削减多少的成本,这种做法存在一些问题。

例如销售人员完成了指标后可以获得奖金,他可能会把预算做得较低,这样只要他稍微努力一点就可以完成任务,但公司业绩就会被低估。

如果把预算和绩效考核挂钩,员工为了达成个人的KPI,就不会客观地编制预算,而是带有目的性地“编”出一些数字来实现个人利益的最大化。

企业管理者必须警惕这种现象,应该使用合理的绩效评估方法来考核员工,而不是预算。

正如预测存在一定的错误区间,预算也应有一定的目标范围,可以设定最低和最高目标。最低目标是最有可能达成的结果,而最高目标用于激励员工持续改善,这种方法更加符合实际。

预算需要考虑到宏观经济和政策对企业的影响,例如2021年全球海运市场供不应求,运输费用不断上涨,导致企业物流成本升高,这是物流的变动成本。

上海市的部分高架路有外省市牌照车辆的限行时段,物流公司为了完成实施配送,需要配置沪牌车辆,这是物流的固定成本投资。企业在制定预算时,需要回顾当时的全球经济、市场环境和政策变化。

2.设定参数,初步编制预算

制定预算需要考虑一些参数,包括了人工费率、运费率、租赁费用、维修费率等等,这些数字就像是飞机驾驶舱的仪表盘,指引着飞行员安全飞行,因此需要花大量时间反复确认。

如果参数不准,计算出的结果可能就会与实际情况天差地别,因为费率都是和数量相乘的,即便数量是准确的,而费率是错误的,最终结果必然是错误的。

举个例子,某条线路的年运输量是100吨,做预算时使用的费率是每吨1000元,一年的支出是10万元。但在实际操作中发现,每吨费率是1500元,比预算高出了50%,年实际支出相应增加了50%。

由于费率错误造成了结果严重偏离,即便数量是正确的也于事无补。

专业人士应该始终对费率的变动保持警惕,并对不寻常的变化提出质疑。我们需要进行价格比较,向多家物流服务供应商询价,或与业内其他甲方企业的专业人士交流信息,这些方法叫作交叉验证Cross Check。

通过这种方法,我们可以获取到不同渠道、立场的人士提供的信息,然后进行综合判断,得到最贴近实际现状的费率,了解到哪些变动是合理或是不合理的。

除了参数,我们还要注意日期、数据的类型、计量单位、货币和其他定性的信息。

如果没有使用预算的专业软件,计算的方法是因人而异的,每个人使用的假设Assumption都可能不一样,所以要把这些过程都记录下来,否则过了一段时间,可能连编制预测的人都不记得当时的计算逻辑和假设条件了。

假设是由个人提出的,但需要集体的同意才能最终确立,这样可以保持大家的观点都是一致的,最终把假设写成明确的参数,分发给所有相关人员,这样能确保大家做出的预算不会相差太大。

一般我们使用时间序列方法编制预算,它是参照过去的历史数据,然后结合新的费率、数量趋势、经济周期等多种因素。比如说,企业预计明年的运输量增加10%,费率增长3%,计算公式就等于:

明年运费=(今年费率×(1+3%))×(今年运输量×(1+10%))

如果是初创企业,或是进入一个新的市场时,我们没有足够的历史数据,就没法用上述方法来做预算了。

专业人员需要使用其他方法,比如高管预测、德尔菲法,或是对标相似的行业情况做出判断,这些方法定性的成分超过了定量的。当然,即使有历史数据,我们也可以用定性方法来做交叉验证。

在初步完成预算编制后,需要做一个差距分析,与高管设定的期望进行比较。如果物流费用超过了预期,专业人员需要进行合理的解释,比如现在的燃料价格上涨,需要更多的预算,这样预算更有可能被批准。

3.预算协商和确认

一旦制定了预算,每一级管理者都会仔细研究下级人员提交的预算,并根据可用资金进行核对。资金是有限的,这是所有企业都面临的约束条件,另一方面,供应链要提高服务水平,所以是在预算范围之内寻求最优解。

编制预算采用先“自下而上“,后”自上而下”的方法。

各个预算的负责人先制定他们自己的计划,然后汇总起来提交给管理层,这个过程就是“自下而上”。

管理层把汇总结果与公司的预期进行比较,如果超过了,就把总额再打回给相关人员,让他们重新制定预算,直至汇总数字符合公司战略,这就是”自上而下”。

经过反复地修改和确认,预算最终被批准,并传达给有关人员。

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