订单是客户需求的源头,也是所有后续生产经营、供应链活动的起源,它们都是依靠订单来驱动的。
从订单的计划和创建开始,直至订单交付和售后服务,它所经历的一系列过程,就是整个供应链管理的流程。
如果我们追踪订单的全部旅程,就有机会发现很多被隐藏的问题点,这有助于更好地理解流程中存在的缺陷,并指引管理者去采取针对性的改善措施,提高供应链的绩效。
先从一个订单管理的流程的案例开始。
假设A公司在每周固定的一天(星期二)都会接收到来自一家客户的订单,负责对接客户订单的是销售跟单人员,也叫销售客服。
他们不是直接跑业务、抢订单的销售,主要的职责是负责接收客户预测和订单,把订单信息传递给生产部门,跟踪生产进度,在指定的交货时间窗口内完成订单出货,最后跟踪回款的情况。
所以销售客服对外要联络客户,对内需要和多个部门进行沟通协调,是非常重要的供应链管理岗位。
当销售客服收到客户发送的订单后,首先要确认订单数量和预测数量的差异,是否在20%以内。
订单和预测有差异是很正常的现象,因为预测只是对未来需求数量的估计,是一种假设,而预测的特点之一就是它几乎都是错误的。为什么这么说呢?
因为预测是假设未来和过去是一样的。但是,未来不可能是过去的重复。无论是多么有经验的专家,或是多么复杂的统计工具,对于预测的判断也就是对未来的估计。
即使销售人员对他的每个客户都了如指掌,消费者在实际购买活动中也是会有偏差的。从终端的消费环节,向上到批发商、制造商,直到最上游的供应商,偏差被逐级放大,预测结果距离现实情况也就越来越远。
预测与实际订单的偏差值多少算是合理的?各个企业有自己的标准,这里使用20%作为一个参考范围,仅用于案例说明。
如果订单与预测的差异在20%以内,A公司是有足够的适应性来满足订单的需求。根据内部流程规定,销售客服认定这是可接受的偏差范围,可以直接给客户确认订单交货数量和日期。
如果订单比预测多了20%,销售客服就需要汇总所有客户的订单,经过数据分析以后进行判断,是否有足够的产能可以满足全部需求。
另外,还需要检查其他资源配置情况,包括劳动力(工人数量)、原材料和物流运输等。如果现有产能资源不能满足订单数量上涨20%后的按时交付,销售客服就要和客户协商延后交货期或是减少订单数量。
如果这家客户是公司的重点客户,不能推迟任何的交货期,那只能“牺牲”其他较小的客户利益,与后者商量能否延缓交货。
经过几番的沟通和确认,最终在交货期和数量方面,销售客服与各个客户达成了一致。作为供应方,一旦承诺了交期和数量,就应该竭尽所能地遵守承诺,这是一种契约的精神。
接下来,销售客服需要每天跟踪生产完成的实际数量,这个数量是指已完成了所有加工过程,通过最终检验,完成包装入库的产品数量。
如果完成数量小于既定目标,销售客服就要去找到生产部相关人员,询问了解未能达标的根本原因,如何来弥补之前数量缺口,并在隔天继续考核产出数量。
如果产量还是不能达到预定的目标,销售客服就要调整交货期,并报备客户情况。
在上述的过程中,如果遇到任何影响交货的异常情况,销售客服都应该立即和客户沟通交货计划的变动,寻求客户的批准来更改交期。
销售客服不能只盯着自己的客户订单,也需要经常了解供应链其他环节的情况,特别是生产制造。如何来有效地监控生产和订单进度?最简单的方法就是去生产现场。
产品是通过工厂加工装配,能为客户带来价值的物品。销售客服需要知道一些最基本的产品知识,比如产品大概是长什么样子,其中主要的原材料有哪些,它的功能作用是什么等等。
生产线是实现产品由各种原材料,通过一系列的制造过程,最终成为产成品的机器设备组合。一些复杂的生产线可能包含多道加工流程。
为了让员工加深对制造工艺的理解,有些公司会让新入职的销售客服,在正式上岗之前,先到生产线上去实习数个星期甚至是几个月,以便他们能够更好地了解公司产品的制造过程。
通过在生产现场的实际操作,员工一般都可以了解到哪个产品是在哪条生产线上做出来的。这种在岗培训、亲身实践的学习效果是最好的。
最后的环节就是货物出运。如果是工厂负责运输,为了保障订单抵达客户仓库的及时性,要尽量使用可靠的物流公司,上门提货和运输到目的地的时效性都有了保证。
如果是由采购方安排上门提货,这样物流运输过程更有保障,供应方只需要在规定的时间内把货物准备好即可。
出货完成了以后,销售客服要发送一份报告给客户,通知对方此次出货的详细清单和数量。
一般的做法是发送出货单、发票和箱单,但是电子表格的信息输入过程可能存在人为错误,最佳的实践是使用信息化的预先发货通知(Advanced Shipping Notice,简称ASN)。
随着供应商出货完成,在系统中自动传输这票货物的所有信息和预计到货时间,一方面可以加快信息流速度,另一方面也保证数据的准确性。至此,案例中订单管理流程就结束了。
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