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解决方案之如何应对物流需求的波动

[罗戈导读]合同物流企业该如何做呢?

对于合同物流服务商来说,在满足货主企业物流需求的基础上,还要能够增效降本,控制货主企业的物流成本水平。物流成本主要是由物流资源的使用效率所决定,在物流资源使用效率的提升方面,在网络、路由、流程等之外,物流需求波动所引起的阶段性资源紧张或闲置是一个影响物流资源效率的重要因素。

以销售物流为例,对于合同物流服务商收到的物流需求而言,由于货主企业的市场波动、营销策略和渠道政策的影响,货主企业的物流需求基本都会呈现一定的脉冲形态,例如:传统的淡旺季、年底或季度末的渠道周期压货、市场营销的促销活动、市场的突发情况等。这就对合同物流企业的仓库容量、出入库能力、运输能力、分拨能力、配送能力等各项物流产能形成了压力和考验,要求物流产能要具备一定的柔性,以适应物流需求量的变动。

但是,物流产能和物流资源的增减变化所需要的前置时间比较长、所需要投入的成本也比较高。如何增加物流产能的柔性来适应物流需求的波动,是合同物流服务商增效降本、提升服务质量的基础之一。

货主企业的物流需求波动,一般可分为日常性波动和促销性波动,日常性波动一般指传统的淡旺季、渠道周期压货和日常销售增长所引起的需求波动等,一般波动的振幅相对较小,波动频率比较缓慢;临时性波动是指大型促销活动、直播等新型营销措施和市场突发情况所引起需求波动等,相对来说波动的振幅较大,大起大落,频率很快。

这就需要合同物流服务商能够及时敏捷且低成本的变动物流产能来应对物流需求的波动。物流产能变动的敏捷性,即物流产能的柔性,取决于物流资源的可替代性:一项物流资源的可替代性越强,就意味着这项物流资源的产能柔性越强;一项物流资源的可替代性越差,就意味着增减这项资源越困难,这项物流资源的产能柔性也就越差。    

从合同物流的运营全过程来看,涉及到的物流产能环节粗略可分为:仓库的储存能力、仓库的拣货打包能力、仓库的出入库能力、分拨中心的分拨能力、干线运输的运输能力、末端送货能力等。

从产能柔性来看,仓库储存能力的可替代性最差,因为仓库资源投入的前置时间最长,前置成本也最高:租赁仓库、库内装修、布置货架、部署设备、实施系统等一系列流程下来,在已知有空闲仓库房源的情况下至少也需要按“月”计算的时间,如果再加上寻找空闲仓库房源的时间就更长了。

干线运输卡车的可替代性最高,因为司机和车辆都是通用的,只要价格随行就市,就可以随时随地找到大量的干线运力,运能替代的前置时间基本可以按“日”计算。其他各个环节的物流产能基本就是各岗位员工操作能力,技能含量越高的岗位的可替代性越差,越是纯粹力工的岗位的可替代性越强,这些由员工操作能力形成的物流产能的柔性基本就处在储能和运能之间,操作产能替代的前置时间基本可以用“周”来计算。

总体来说,按柔性从小到大排列:仓库储存能力<仓库拣货打包能力<分拣中心分拣能力<仓库出入库能力<末端送货能力<干线运输能力。

结合各环节物流产能的柔性,合同物流服务商对于物流需求的日常性波动和临时性波动,就要有不同的方法去分别应对。

对于物流需求日常性波动来说,由于日常性波动的振幅有限且频率较慢,可以提前知道物流需求的波动计划,计划的时间量基本能够满足不同物流资源变更所需的的前置时间,因此,合同物流服务商应对物流需求日常性波动的措施就是以计划性应对措施为主,依托于长期性物流资源规划,更多的关注与货主企业的计划协同。

对于临时性波动,由于振幅很大且频率很快,更适用于用临时物流资源去应对,通过对物流需求的分解,将技能含量较低、操作更通用的一部分拆出来,提升所需物流资源的可替代性,以提升物流产能柔性,扩大临时资源的资源量。    

合同物流服务商对于物流需求波动的具体应对举措可以采取以下重点措施:

一、多个货主的物流需求之间的削峰填谷。合同物流服务商与货主企业物流部的天然优势就在于合同物流服务商可以服务多个货主企业,各个货主企业的需求波动之间有差异,加在一起可以削峰填谷。

这里要注意的是,合同物流服务商在拓展客户时,就要有意识的选择货量高峰可以错开的目标客户,例如:旺季夏季与旺季冬季的组合,线上销售为主与线下销售为主的组合,大客户与小客户的组合,跨行业的组合等等。如果多个客户的波峰波谷相同叠加,波峰波谷振幅加大,会对物流资源形成严峻压力。所以,可以做好多个行业、多个品类的解决方案,是合同物流服务商的基本功,既要专业化,又能多样化。

二、物流需求计划的及时性和准确性。合同物流服务商要加强与货主企业供应链计划部门的联动,能够及时拿到货主企业的S&OP等与物流需求相关的各类计划,提前进行物流产能的匹配保障。通常货主企业的S&OP计划在年初有个初步的年度计划,每个月再滚动更新接下来三个月的计划,如果能够与货主企业的供应链计划部门保持月度沟通,基本上就可以提前三个月知道货主企业大概的物流需求波动情况。

在同货主企业沟通计划时,合同物流企业还要关注两件事:

1、要能够依据历史数据,对货主的计划数据与实际数据的差异趋势进行分析,合理预测货主计划数据的偏差度,做好应对计划偏差度的内部预案。

2、是对于大型的促销活动,要提醒货主企业供应链计划部门与货主的市场部门详细沟通促销形式、促销力度、促销SKU等等,尽可能采取集中SKU、直接折扣等活动策略,减少赠品、组套、多选n等物流操作难度较高的玩法,以提升物流产能的柔性。    

三、利用长期性物流资源的规划来解决物流需求的日常波动。各个环节的长期性物流资源有着不同程度的产能柔性,要立足于长期性资源柔性来规划配置物流资源,以应对物流需求的日常性波动。

例如:

1、对于储能,在正常规划的基础上,如果短期把通道、拣货位、出入库货位等库内空间全部堆满,加大一些作业难度,峰值储能基本可以达到规划储能的110%左右,因此,储能资源可以按照日常波动的峰值的90%进行配置,用储能柔性解决峰值还有的10%。

2、对于拣货打包的产能,由于拣货打包设备和熟练员工的限制,只能通过延长单班作业时间来增加产能。延长单班作业时间相对比较容易实现,例如做好员工激励,从20点下班延长到23点下班,员工短时间的加班加点,产能柔性可以达到30%以上,故拣货打包产能可以按照日常波动峰值的70%来规划。

3、对于仓库出入库能力和分拨中心的分拨能力,由于出入库和分拨岗位的技能相对比较简单,可以适当补充临时工,通过老带新,增加人手,实现快进快出,基本上仓库出入库和分拨中心的产能柔性可以达到50%以上,在产能规划上只需按照日常均值进行规划。

4、末端送货能力和干线运输能力的产能柔性很大,可以随时根据需要增加车辆来应对日常波动,可以按日常最低需求配置车辆。

四、利用临时物流资源来应对物流需求的临时性波动。物流需求的临时性波动有两个特点:波动振幅大,远超日常产能;波动频率高,波峰来的快也去的快。所以用长期性物流资源来应对临时性需求波动,资源浪费就会很大,从成本上不合算,还是要想办法用临时物流资源来解决临时性波动问题。

用临时资源,重点就是如何分解需求,尽可能多的拆解出可替代的资源环节,使临时资源可以低成本的快速投用。

1、储能问题。要短期租用临时仓库,肯定不能像日常仓库那样高成本建设,就要在供应链规划和计划上想办法:与货主供应链计划部门密切配合,将销售量最大的个别SKU库存,分散前置到销售集中的省份和地区。一方面前置地区的闲置仓库资源多,仓租比较便宜,运距也短,另一方面,SKU集中,拣货和进出库操作简便,不需太多设施设备投入,对员工简单培训即可。

2、拣货打包问题。因为将销量最高的一些SKU库存前置出去,已经可以部分降低老仓的操作压力,可以充分利用老仓的熟练员工来完成多SKU的难度较大的工作。由于临时性波动的峰值压力,老仓要做好增加夜班操作的准备,增加夜班需要将现有的现场班组长等管理干部和老员工都一拆为二,再补充新员工以老带新,对操作质量、操作效率、现场管理要求比较高,需要提前进行员工储备和演练。

3、仓库出入库和分拨中心问题。仓库出库和分拨中心在应对临时性波动时,需要临时调整出库流向和分拨路由,增加干线直发线路,把尽可能多的货物大车直送收货人,减少中转操作,降低末端送货的操作压力,也减少操作异常。

4、末端送货能力。在大车直送的基础上,要在波峰期间尽可能实行不经小站点的末端直送,因为派送车辆可以快速增加,但小站点的场地增加很困难。

5、干线运力。在波峰期间要储备一批甩挂车辆和车厢,一方面增加大车直送需要增加车辆,另一方面甩挂车厢在紧急情况下可以充当暂时储存空间,作为储能的BUFFER。

总结一下,合同物流服务商应对货主企业的物流需求波动,不是合同物流服务商单独自己的事,一定要和货主企业的供应链规划和计划部门密切合作,充分发挥货主企业供应链部门承上启下的重要作用,在供应链解决方案的基础上确定针对波动的物流解决方案,才能低成本、高质量的处理好物流需求波动所带来物流保障问题。

虽然国际上合同物流与货主企业深度合作供应链解决方案的案例很多,但是国内货主企业与合同物流在供应链规划与计划上合作还是有各种各样的问题,如何解决国内货主与合同物流服务商之间的信任问题,仍然是国内合同物流企业首先要解决的问题。

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