解读｜公路专线如何成长为第三方物流？

专线与三方

今天，在整个公路物流领域活跃着两股力量。

公路零担专线与合同物流（第三方物流），他们之间的爱恨情仇，几天几夜也说不完！

有很多的专线企业不服气第三方：“你们干了什么？货是我们拉的，客户是我们签单，收货配送都是我们，你们就是算个账而已！”

平心而论，针对一些专线网络企业，三方已经建立起竞争壁垒，这些门槛是专线企业无法跨越的。

但是随时时间的推移、第三方物流的份额越来越集中在一些巨头的手中、制造业的合约在中外运、招商局之间来回的循环、并且今天他们已经成为一家。

但专线企业正朝着这个方向努力，由阿米巴核算模型组成的规模庞大的网络支撑着货物的运营。

百世已经从快运领域向供应链领域蔓延，对于仓储管理、三方管理形成一整套的运营链条；有着客户基础、在其中诞生出长处，分拨管理，将是未来顺心快运、中通快运等携资本而来的企业必走的一条道路。

那么优秀的三方企业具备哪些不可缺少的因素：

1）庞大的遍布全国的RDCDC；针对于一些特定的客户，三方在某一地区的业务是亏损的，客户的要求千差万别，平衡是重要的手段，亏钱的事情专线不干！

2）三方投入了巨大人力物力建立起与客户沟通的ERP平台，ES/1系统，WMS系统OA，对于EDI的关注是IT部门倾入了全部的精力，打通了与宝马，米其林、卡夫等大企业的数据对接，这是专线企业所不可能投入和企及的领域。

3）在上海，广州，北京中外运有着专业的营销团队，能够对于500强客户提出从报关，中转、送达的一整套的供应链解决方案，并能够跨境运作。

4）物流金融：在这个领域三方有着与生俱来的优势，长达90天，10多个RDC,DC的结账期，回单的整理，质押监管领域与出口信用证领域是专线企业望尘莫及的。

专线如何成长为三方？

这个命题本来就不妥当， 但拗不过整天谈论的专线，所以想了一些办法！

三部走的战略

1）做好内部资源的整合，建立适合发展的组织。目标是：网络（运输和信息网络）成型、客户稳定、人才贮备合理。

2）延伸运输这个管道的上下游服务。目标是：有和客户紧密相连的渗透功能、具备良好的品牌效应。

对于新零售的到来、散发着契机、但专线从入库、在库、储存、分拣、集货、送达、回单等流程来看、在流程前端没有任何经验；短期培养这样的团队、添置设备、是对于专线战略的一种挑战；

3）延伸至仓储业务：仓储是合同物流的核心业务模块，属于重资产运营项目、未来仓储模块的设施设备的投入、是否有足够的资金来运营是专线首要考虑的问题；

现在专线与客户的关系延伸到长处模块、需要专线投入的财力是否能够承担、对于一些短途的专线转化为仓配一体化的城配企业、还是具有一定的基础条件但其主要营业指标会发生变化，这是专线运营者需要考虑的。（也许零担运输已不再是你的主要业务）

目标：具备完整的第三方物流人的资格

仓储管理体系的建立，配送规模、多种运输方式的联合、仓储中心、集装箱运输门到门运输等等。

第三方物流是对特定的企业提供供应链解决方案；对于客户具有较强的粘性；许多个性化服务较为突出、如标签、加工、拣选、拆零....

而专线是针对于整个社会提供运输服务、标准化程度较高；流水线式的中转分拨是专线的特点；多种货物类别组合搭配是专线利润的源泉；

国外优秀的三方企业基本都是综合化的提现：

案例：名称 京浜－平和岛：佐川急便

占地面积（平方米） 222890；车位数量 433

站台面积（平方米） 36242；货物处理能力（每日） 12000吨

始用年月 68年6月；投资额（含土地费） 123亿日元

货物日处理能力（吨） 8295

日出入车辆数 6185；车位利用公司数 36

场内作业人数 2000；

1.货物处理场 1号－11号

⑴站台尺寸   20×5栋　13650； 25×5栋　17062；33.5×1栋　5530

⑵站台面积（平方米） 36242：⑶台高 1.3米

2.办公室用地面积：3110平方米

3.配送中心面积：50363平方米

4.车站：18702平方米

5.集配车场所：18183平方米

6.调车场：72163平方米

7.停车场：29946平方米

8.集装箱临时堆场：690

分析以上两个站场的经营，我们可以了解到综合化物流企业的脉络，从车辆数字，占地面积，从业人员等各项指标，可以看出分散经营的弊病所在。  

公路货运业由于规模较小，技术和营销力量不足，所以普遍运营品种单一，即使行业中排名靠前的佳吉、德邦、壹米滴答也没有涉及创新的运输项目。

参考日本运通的营业项目：搬运（单身汉搬家、海外搬家、艺术品搬运）；支持电子商务交易（塘鹅件）；国际多式联运（海陆空联运、铁路集装箱运输）；回收物流（办公设备回收）；金融物流（保安运输）；流通加工（食品加工、装入软件）；物流信息管理（GPS、提供在途运输信息）。从上述经营项目中可以明显的感觉到与世界运输业的差距。

公路运输企业的转型发展还有很长的路要走，尤其是民营企业。发展途径更是艰巨，时间较为紧迫。

公路零担的特点

近年来，货品结构向着短小轻薄、小批量、多品种、高技术方向发展，高附加值货物大幅增加，对运输时间速度要求高，适合道路运输。产业结构调整也导致对运输需求结构的变化，单一的整车运输形式已被突破，零担运输以及以此为基础的快件运输发展十分迅速，成为我国货运市场一道最亮景的风景。

但应当看到的是，我国现有零担运输企业数十万家，其中绝大多数企业仅经营一条或几条线路的业务，零担快运行业的大规模整合成为大势所趋。因此，利用物流管理信息系统，规范现有的业务模式、业务流程，是零担快运企业形成竞争优势、整合外部社会资源、实现企业健康、快速发展的必经之路。

公路零担市场需求特点

1）客户群体庞大、既有中小企业群体，也有大型企业的分销和普通消费者；既有业内同行之间的业务往来，也可能与铁路运输、空运、快递等其他运输主体有一定的业务关系。

2）货物种类繁杂，包括轻工制品、纺织服装制品、工业零配件、医药制品、食品、印刷与音像制品、仪器仪表、计算机及电子产品，以及鲜活易腐等，没有一致或规则的形状或包装。

3）货流方向多、区域广，但集疏地点可以相对集中。

4）单证量大、处理复杂；票据及其不规范。

5）由于客户群、货物种类庞杂，报价难，价格不规范。

6）客户服务质量难以保障，客户投诉多。

7）客户可能会要求代收帐款等其他增值业务，现金管理难度大。

公路零担业务运营特点

1）规模化运营，营运地域广，能实现服务的全过程。

2）营运网络由两级物流中心、两种收送货点（固定收送货点、流动收送货点）构成， 两级物流中心构成营运网络的骨架，多个收送货点构成公司的网络。

3）作业复杂，存在多点接货、多点装货、多点运输、转运、交叉理货等各种情况。　

4）单据管理繁琐，统计、核算、分析困难。

5）干线运输以零担班车为主，可能存在多点停靠。

6）与金融、铁路、空运、同行等有密切的业务往来。

7）客户投诉、内部作业出错等例外情况多。

8）由于以上原因，造成公司管理、控制的难度大。

9）由于资金、体制、战略短视等原因发展缺乏后劲。

零担的挑战和问题

1）如何规范目前的业务处理流程？

2）如何有效处理目前烦琐的单证和票据？

3）如何控制各个环节的费用和提高收入？

4）价格战，害死人！如何提高业务利润率？

5）如何通过减少少货、错送以及破损以及提高准点率等提供更好的客户服务？

6）如何在保持目前优势业务的基础上确立竞争性的业务模式？ 

8）如何形成有竞争力、个性化的服务？

9）如何处理与其他业务主体之间的业务往来？

10）如何面对目前合同运输和快递业务带来的激烈竞争？

零担的焦点和问题解决

1）规范业务流程；考虑随业务发展的系统可扩展性。

2）数据的统一和共享；一票到底喊了很多年问题出在哪里？ 

3）规范、控制各个环节的操作。

4）最大程度地消除作业环节中的人为因素以及由此引起的成本增大和无效率。

5）加强票据管理、费用处理和财务系统的紧密衔接。

6）支持多种业务操作； 电商、班车、超市、城市配送。

公路零担IT系统构架

公路零担有一个制约的短板，就是IT技术，当成长遭遇瓶颈，企业经营者没有想过IT技术的投入，而是在金融，门店上想办法，动用代收成为常态！

1）完善总部内部局域网，实现内部的信息共享；建立公司的Internet客户下单及货物跟踪自动查询系统。

2）客户关系管理：实现客户的资料建档，客户业务历史信息备案、客户信用管理、客户投诉管理、客户查询及统计报表等。

3）托单管理：实现客户托单的信息化处理，同时需要支持信息的自动接收和转换，能够接收和处理多种方式（如传真、电话、Email、EDI等）的订单信息。

4）中转仓管理：对中转库内各地的货物以及货物的装卸、理货进行监管和控制。

5）车辆管理：管理车队、车辆、车辆事故以及车辆的运行业绩等内容。

6）调度管理：根据车辆的运力、人力资源以及当前的实际任务或预测任务对车、人以及设备做出更合理的安排。

7）财务管理：包括费用结算管理、成本核算管理分析、与财务软件（如用友、金蝶等）接口。

8）营业管理及绩效管理：从客户服务、运作效率、收入支出等角度实现总部和各地分支机构的营业统计和分析，并作为量化考核的重要依据。

9）货物的全过程跟踪和查询：通过对托运单据的节点控制，实现对货物订单的全程跟踪，如可以根据托运单号查询出当前货物的状态（收入库、在途、到达中转仓、签收等），从而使客户随时了解到自己货物的情况，充分体现"以客户为中心"的公司理念。

竞争优势的体现

1）提高企业应对客户的核心竞争力。

2）规范运作，加强管理控制，降低运作成本。

3）提高供应链协作、适应能力，可以在适当时机扩张业务，获取新的竞争优势。

4）提高物流方案设计能力。

书归正传，说了很多公路零担是否可以取代第三方本身就是一个伪命题，不存在谁去取代谁，就像车货匹配APP取代货运站场一样，大家都是相互依存相互融合的，公路零担经过了30多年的发展，除了针对货主的宝供和南方等，很少有几个成长为第三方，没有网络，缺乏机遇，管理滞后，资金短缺都困扰着公路专线。

三方的门槛慢慢的变得越来越高，如何生存，壹米滴答、德坤、德邦就是很好的案例，立足自身，挖潜创新是根本！

写在后面的话

公路专线企业在成长的未来在两个方面展开：

横：外埠网店的设立和网络的扩张（成本缺口巨大，扩张谨慎原则）

一些企业看到了市场的变化，采取了外埠扩张的战略来解决企业发展的瓶颈，这种策略在宇鑫得到了良好的收效，利于提高整个货运网络的利润空间，增强网络的竞争力。

但是市场已不在像2000年宇鑫扩张的当时状况了，区域市场已经形成了各自的市场份额，如河南长通、山西三毛、湖北大道..已经建立起了一定的市场壁垒，使得新进企业适应能力和扩张速度受到极大的制约，在货量下滑时竞争更加明显，投入的资金短时间不可能收到效果，在没有资金后续来源情况下，会造成巨额亏损，所以扩张外埠网络需要谨慎稳健的原则。

扩张的方式优势会体现为联盟的形态、如德坤、聚盟、壹米滴答就是这种外埠扩张的提现形式：

纵：深耕细作网络，打造精良体系，容纳不同业态（成本可控，管理需提升）

根据企业的运力结构的特点相互补充货源，专注于区域市场深耕细作也是一种战略构思，在零担领域还可以融入电商2、3级市场的递送业务、第三方的区域送达业务，同城的精细化共同配送业务，冷链配送业务，超市提送业务、家居家电上门安装业务.....

这些业务不会给企业带来成本的增加，但带来了管理能力的高难度挑战，综合管理能力的提升是深耕的前提。

再就是同金融结算、信息系统、保险、GPS、GIS等相关行业之间的合作是建立区域零担优势的基础，充分利用其他行业的特征为货主服务，才能建立起区域的核心竞争力。

此文系作者个人观点，不代表物流沙龙立场