供应链团队管理之—— 解决问题八步法

如何带领一个供应链团队，总共分4大步骤：建立团队的文化与机制、制定战略和目标、执行战略并措施落地、构建氛围和赋能育才。上一期和大家分享了如何进行客户和需求的管理，以及“供应链日常智库”咨询团队的一些实践，今天一起聊聊问题解决的其中一个手段：八步法。

解决问题八步法包括：一、明确问题；二、分解问题；三、设定目标；四、把握真因；五、制定对策；六、实施对策；七、评价结果和过程；八、巩固成果

-1-明确问题

如下图所示，现状和理想状态之间的差距就是问题：

理想状态，需要通过“谁”、“为了谁”、“做什么”、“怎么做”、“何时”、“做到何种程度”进行具体化。现状需要具体把握客观事实（“谁”、“何时”、“做什么”、“做到何种程度”、“结果如何”）

问题通常分为设定型问题和发生型问题：

“没有问题，才是最大的问题”，团队管理者需要结合以下几个方面正确使用这个理念，否则很容易变成PUA：

① 保持高度的问题意识，不断审视自己的工作

② 明确自己工作的真正目的

③ 站在客户的角度考虑问题

④ 对变化保持敏感

⑤ 了解竞争对手的水平

-2-分解问题

“供应链日常智库”咨询团队根据实践经验，推荐采用作业观察分解法，通过现场对事件的作业流程观察，直接从价值流程的角度从前至后进行分解，从实施案例的效果来说，不仅是最有效、最直接的方式，还符合MECE（对事物的分类独立且穷尽）原则。

在每一次分解后都要寻找问题权重占比最多的作为主要问题点，然后继续分解，什么时候停止分解呢？这要根据分解后问题点的“三个维度”来决定：

①重要度（解决后对理想状态的达成有多大贡献）；②紧急度（不立刻处理会导致多严重的后果）；③扩大倾向（如果搁置，其影响程度是否会扩大）。

如图所示，以供应链日常智库咨询团队在2021年实施的“个性化定制-哑光漆订单交付周期优化”案例为例，整个订单交付的价值流程中，经过二级分解，问题聚焦在了订单生产环节-油漆，从整个时间占比来评估是最大制约因素，而紧急度和扩大倾向和其他问题点相比相同，综合考虑，本次轮的问题解决点在：订单生产环节的油漆这个子环节。

-3-设定目标

设定目标时要注意两点：

① 区分目标和理想状态的区别

在问题解决模型中，要区分理想状态和目标的差别：目标≤理想状态。目标指的是在定位了问题点之后，本轮问题解决周期内需要达成的最终结果，以“个性化定制-哑光漆订单交付周期优化”案例为例，这个案例的目标应该是：哑光漆订单交付周期-订单生产环节-油漆环节的交付时间缩短80%，由5天优化至1天。

② SMART原则

采用SMART原则，之前的文章《供应链团队管理之——如何制定目标》：

• S-specific明确的：指的是目标一定是明确的，描述时要有谁、在什么时候、做到什么量化的程度、什么时间点内完成等要素；

• M-measurable可衡量的：指的是目标一定要量化，可以是数量、也可以是时间，比如订单交付时间保持在2周以内等；

• A-attainable可实现：结合行业对标情况，制定有竞争力且可落地被实现的目标；

• R-relevant相关：指的是目标达成能够衡量战略实施的好坏；

• T-timebased时效：目标要有完成的时间节点。

-4-把握真因

在把握真因的时候，要注意以下三点：

①合适的切入点：针对问题点的原因分析，可以根据问题点的类型来进行分类，比如，公司资源方面的原因分析推荐：人、财、物；生产现场的原因分析推荐：人机料法环测；销售领域的原因分析推荐：4P（Product：产品、 Price：价格、Promotion：促销、 Place：渠道）；

如图所示，对于现场的问题点，采用人机料法环测的原因分析法，找到了真因：工艺技术落后。

②现地现物：需要在问题点现场确认推测的真因是否符合事实，必要的时候可以采用小批量实验的方法进行验证；

③反复追问“为什么”：在锁定了真因之后，需要不断的继续挖掘底层的原因，用以验证真因的正确性，这一步看似很“墨迹”，实际是不可省略的一步，因为只有找对了原因，才能进行后续的对症下药。

-5-制定对策

制定对策时要注意以下4点：

①思考尽可能多：可以采用头脑风暴法，组织和该问题点相关的3-6人，分别给出措施建议，并将措施建议目视化在看板上，再通过归类法对措施进行归类，制定实施优先级；

②筛选出附加价值高的对策：推荐采用TQC评估法，参考之前的文章《供应链团队管理之——客户与需求管理》中提到的“全价值链TQC分析法”；

③寻求共识：应将对策的目的、目标、背景等必要信息向相关部门、人员进行说明，取得他们的理解和共识，以确保对策的顺利实施；

④制定明确具体的实施计划：供应链日常智库团队经常使用的方法是“大日程法”，如下图所示，包括了重点对策A/B/C...以及目标、分解举措A1/A2/A3等，使用方法我会在下一篇文章中举例说明。

-6-实施对策

实施阶段要注意以下3点，汇报-联络-商谈：

①汇报：对上级勤汇报，为了争取项目资源。与上级的项目汇报需要直切重心，比如项目的进展、阶段成果、需要的决策；

②联络：对平级勤沟通，为了得到支持。与平级的沟通需要阐明该项目需要得到什么支持、以及支持以后能给团队带来什么益处；

③商谈：对下级勤辅导，为了保证进度。与下级的沟通需要了解对策开展的细节，比如仿真模拟的参数设置、措施实施的好坏快慢，以及下属有何疑问/困难需要解决促进。

-7-评价结果和过程

评价结果和过程要注意以下3个方面：

①是否达成了目标并提高了外部客户满意度：回顾问题解决的第三步：设定目标，看看结果是否满足目标预期，对超出预期的方法进行积累，对逾期的教训进行总结；

②是否有助于带来组织的成长：问题解决后，除了对外部客户带来的价值，也需要明确对内部（公司/股东等）带来的收益，从而在以后能够更好地进行内部推广；

③是否实现了个人成长：通过课题的锤炼，一定会提高问题解决的能力和技巧，个人结构化问题解决能力的提升、实际问题解决经验的积累，也要及时地总结和评价。

-8-巩固成果

巩固成果要注意以下两方面：

①将以上问题解决案例标准化：将成果(成功的过程)巩固下来(标准化)，建立“无论何时、由谁都能避免浪费、不均衡、蛮干，达到同样的成果”的机制。标准化包括但不限于：操作手册、FAQ手册、标准文档、检查表、流程图等；

②回到第二步定位下一个问题点：这个问题点已经解决完毕，需要快速回到解决问题第二步：分解问题，定位下一个主要的问题点，然后开启新一轮的问题解决二至八步，指导最终达到理想状态为止，这样的不断PDCA循环下去，可能就是常说的：为了追求理想状态而不断努力奋斗吧！

-小结-

本期大概介绍了问题解决八步法的原理后，下一期随着供应链日常智库咨询团队做过的实际案例，看看怎样使用八步法解决发生型问题。