通过现金促进企业增长被忽视的营运资金管理力量

[罗戈导读]源自工业4.0先驱的领先实践,深度洞察供应链端到端流程,揭开营运资金隐藏的价值,把资产成本转化为供应链竞争优势

近年来社会上搞供应链金融的人士日益增多,不好的现象是供应链金融被娱乐化,他们是在“玩供应链金融”。或者供应链金融被套上“区块链”金融科技的外衣,却被有些不法人士当成了另一个P2P模式金融诈骗工具。供应链金融是营运资金流动性解决方案之一,本质上既不是金融问题也不是技术问题,而是一个管理问题。

营运资金管理是业务财务一体化的管理,更确切地说是财资管理和供应链管理交叉融合的实践。十年前从国外留学回来的朋友向我介绍一门管理实践财资管理,我回忆之前在企业里是有过相当多的实践。比如巴斯夫有全球财资管理系统,西门子有财资管理改善项目。

我们对此非常感兴趣一起深入研究西门子的财资管理模式,复盘西门子的营运资金改善方法论。财资管理在制造业最佳的落地方式,就是改善供应链端到端流程上占用的营运资金,包括应收账款、存货、应付账款。

营运资金管理不局限于流动性管理,西门子实践认为营运资金狭隘的“会计”定义将导致无法预料的现金风险,企业管理者往往以为“营运资金是资产负债表的事情”,这种观点会“忽视运营驱动因素和机会(即:客户服务、收入增长、利润增强等)”。

西门子实践认为营运资金宽泛的流程定义能够识别和避免现金风险,营运资金管理是通过管理及优化:订单到现金、预测到交付、寻源到付款,把贯穿应收账款、存货、应付账款等供应链端到端流程控制起来的管理行为。营运资金是由财务管控之外的企业运营流程所有者决定的,是收入和费用驱动因素、现金流驱动因素、客户服务驱动因素、股东价值驱动因素。

卓越的营运资金管理可以提升企业的供应链竞争优势,使得企业在市场经济中与众不同。西门子深知其巨大的商业价值,所以每年会发起营运资金卓越项目(Working Capital Excellence简称WCEx),这个改善项目公司内部称为Cash+。营运资金改善方法论是西门子管理系统top+中很有含金量的管理方法论,也是西门子工业4.0的管理精髓。

西门子营运资金改善方法论一如既往遵循其DNA,从股东价值角度层层向下推进,分析洞察企业运营绩效。分析的第一层级为股东价值即经济增加值EVA,第二层级为营运资金,第三层级为应收账款、存货、应付账款,第四层级为对应的供应链端到端流程。方法论核心是围绕第四层级,即供应链端到端流程,展开精细化分析。

方法论第一部分是对供应链端到端流程进行分析诊断,共有数百个定性定量分析模型,精准发现营运资金的管理弱点及改善机会。这些模型是西门子通过实践与数据分析,验证营运资金KPI与供应链管理KPI存在高度相关性,与里程碑系统方法论相同,是西门子在实践中总结出来方法论并再次运用到管理实践中去。我们当时也设计了数字化系统,比如标杆数据库,赋能营运资金分析诊断。

方法论第二部分是改善项目实施指南,共有五十多个图表,帮助基层管理者使改善项目切实可行。我们当时就是按照这个指南每年实施营运资金改善项目,持续提升供应链管理业绩。此外,我也把营运资金端到端流程先进理念传授给海尔,融入其全球信用风险管理实践中。

在目前严峻的经济环境下,企业要在激烈市场竞争中与众不同,往往忽视了营运资金的管理力量。根据统计,营运资金隐藏的改善机会,可以增加净利润10-20%,提高资产回报率8-10%。在制造业中供应链流程一般要占用60-90%的营运资金,供应链流程就是现金所在的地方。改善营运资金从供应链端到端流程切入,是最有效的方法。

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