锚定“质量型”增长,京东物流一体化供应链打造成熟的全渠道履约系统

[罗戈导读]9月22日,罗戈网举办了以“拓外·谋篇布局 守内·危中创机”为主题的2022供应链&合同物流创新发展云峰会。峰会上,京东物流解决方案高级总监于国清分享了京东物流数字一体化供应链的实践经验。

9月22日,罗戈网举办了以“拓外·谋篇布局 守内·危中创机”为主题的2022供应链&合同物流创新发展云峰会。峰会上,京东物流解决方案高级总监于国清分享了京东物流数字一体化供应链的实践经验。

于国清表示,当前,面对各种不确定因素影响,各行业发展面临很大挑战,大家更加关注“质量型”增长。过去8至10年,伴随经济发展、技术进步以及消费习惯的变化,电商等新兴渠道不断涌现,但线下场景依然具有比较强大的生命力。对企业来说,各种渠道的订单库存履约方式同时共存的局面,大大增加了管理的难度和管理的成本,因而在企业内部管理、各种信息系统以及供应链管理方面都需要实现变革,建设多渠道一盘货的履约模型成为现实所需。并且,面对消费者需求的变化、疫情和各种环境的复杂性和不确定性,供应链数字化变革也成为很多企业的共识。

面对行业发展需求,京东物流在服务京东零售及客户的多年实践中,建立了一整套推行数字化供应链建设的方法论。通过结合企业自身的发展情况,从供应链规划、供应链计划到物流履约及智能协同等各方面,为企业提供咨询方案及实施路径一体化的服务。

京东物流在供应链网络规划方面有着十几年的经验,规划所涉及的各个环节的成本、时效、效率数据都完整且可信,所模拟出来的效果也可以实现完全落地。在供应链计划层面,京东物流在需求预测、库存计划、供应计划、智慧运营等方面均有领先的实践,并且在计划、生产、物流、服务四大方面构建了一体化能力。

正是十几年不断修正预测和计划算法模型,才使京东自营业务在SKU数量达1000万的情况下,平均库存周转率就只有30.2天,而公认的供应链管理能力非常强的两家美国零售商,库存周期分别是30.4天和45.5天,但他们管理的SKU数量分别只有5000和5万个。

当前,京东物流聚焦消费品、服饰、汽车、3C、家电家具、冷链等各大行业,持续输出数字一体化供应链服务。展望未来,京东物流正将这种先进的供应链解决方案作为企业发展的新动能,从头部客户定制化服务方案向通用的行业化、场景化服务方案沉淀。京东物流希望成为供应链服务市场中的高质量发展的增长官、数字化转型的着力点以及端到端效率的新引擎。

(9月22日,罗戈网举办了以“拓外·谋篇布局 守内·危中创机”为主题的2022供应链&合同物流创新发展云峰会,本文根据现场速记整理完成)

以下为演讲全文:

行业面临的挑战

零售和消费品行业分析

要实现全年的业绩目标,各行业面临的挑战肯定非常大,因为增量有多少不太清楚,所以如何把存量市场做好,就变得非常关键。增量要抢占,存量也要深耕,所以大家更加关注“质量型”增长。

过去8-10年,伴随着经济发展、技术进步以及消费习惯的变化,新兴的渠道不断的涌现,传统渠道的份额占比下降约20%,这是一个很大的比例,而电商渠道同期的份额增加了近25%,但即使此消彼长,线下的占比仍然超过了6成,线下场景依然具有比较强大的生命力。

在与一些业内人士探讨时,大家也判断未来线上渠道的占比将会继续攀升,但整体增速不会再像过去10年那么快,对于品牌方而言,各种渠道都是不容忽视的战场。过去还有人讲去经销商化,但是现在这种声音也比较少了,大家讲的比较多的是尽量去减少中间层级和环节,尽量扁平化,同时也希望与各种渠道商一起提高整个供应链的效率。

供应链物流模型的规划设计是为了服务于业务发展的目标和订单的履约,因此过去十几年也发展出适应不同商业模式的供应链物流履约模型,而且对于很多品牌商来说,各种渠道的订单库存履约方式都同时存在,这大大增加了管理的难度和管理的成本。

所以当大家意识到各种渠道将长期共存时,就纷纷着手研究和建设多渠道一盘货的履约模型,而要实现多渠道一盘货,企业内部管理、各种信息系统以及供应链方面的管理措施都需要进行或多或少的变革,这不是一件很容易的事情。

汽车备件行业分析

汽车配件行业,从宏观发展趋势来看,国内整车销量增速是放缓的,但是整体体量是巨大的,国内的整体机动车保有量已经超过了3.8亿辆,汽车的部分也超过了3亿辆,因此对于售后服务来说,这是一个非常巨大的有万亿体量的市场。

汽车备件行业也在发生一些变化,汽车消费群体年轻化,对于服务体验更加敏感,汽车消费市场下沉对备件服务网络能力提出更高要求,如更注重服务的便捷性、服务等待时长。这里供应链能做的事,其中一项是尽可能去提高4S店或维修站的零部件备货品类和数量的精准度。

另外一个重要的变化是,新能源车的市场占有率逐步在提升,偶发性维修需求比例上升,日常保养的需求几乎很少,这对售后备件服务也会有比较大的影响。

从第三方机构的预测来看,到2035年,日常保养的收入会大幅减少,但因为总保有量的增加,维修收入还是会增加。这也对供应链计划提出了更高的要求,因为保养品类比较好做计划,而维修件不太好进行预测。

很多企业都遇到过供应链不畅甚至是停摆的困扰,如果区域仓所在局部地区的交通被限制了,那么它所覆盖区域的所有订单都会受到影响,如果是一仓发全国,全国也会停摆。

行业数字化趋势分析

总结各行业的变化,包括消费者需求的变化、疫情和各种环境的复杂性和不确定性、乃至全球产业结构的变化,这些给供应链的预测和计划带来了巨大的挑战。

而这些挑战和复杂度,传统供应链管理方式并不能应对解决,因此供应链数字化变革逐步成为大部分企业的共识。

由于企业自身的供应链水平及原有的信息化基础不同,不同企业在数字化供应链变革上选择的方法不太一样,因此各个企业的困扰也不太一样。

比如数字化变革缺乏清晰的商业价值评估,企业很难来下决心变革;缺乏足够的既懂供应链又懂数字化的人才;数据基础差,数据分析的能力弱……还有一个重点便是缺少专项资金,因为数字化供应链变革的资金需求很大,要补的课很多,因此企业如果想要做好供应链的数字化变革,需要外部力量的支持,也需要借鉴行业内成功实践的经验。

京东物流数字一体化供应链实践经验

京东物流在服务京东零售商城及客户的多年实践中,建立了一整套推行数字化供应链建设的方法论,我们会结合企业自身的发展情况,从供应链规划、供应链计划到物流履约及智能协同等各方面,为企业提供咨询方案及实施路径一体化的服务。

这其中最重要的是整个体系的搭建,最顶端是企业的战略规划、业务规划、供应链规划,规划层涉及仓网的规划和商品的布局,计划层最主要的是销量预测和运营计划,执行层便是仓运配、正逆向物流还有客户服务等。为了支持业务发展的规划,企业的组织和信息系统也要做相应的变革。

京东物流在供应链网络规划方面有着十几年的经验,当大家在京东商城购物感受211服务的快捷时,这背后实质是供应链的网络规划打下了良好的基础,也基于大数据和算法的供应链计划和运营。

供应链的网络规划输出的方案包括网络层级、节点数量、节点位置、覆盖范围、仓库规模等内容,因此供应链网络规划的模型一旦建立,整个网络大致的服务水平也基本确定了,这也是网络规划非常重要的原因。

京东物流的网络规划具有非常独特的优势,因为除了十几年的实践实战经验,规划所用到的各个环节的成本、时效、效率数据都非常完整且可信,它所模拟出来的效果完全可以落地。

供应链计划层面,计划是属于战术层面的事,脱离不了网络规划的整体框架,包括需求预测、库存计划、供应计划、智慧运营等。

供应链有三道防线,第一道防线是需求预测,需求预测永远做不到非常准确,但我们通过建立不同业务的预测模型,以历史数据分析作为基础,通过设置和调整预测模型的参数得出更准确的预测结果。

第二道防线是库存计划,这是一项非常细致的工作,需要针对每一个SKU的属性特点和历史销售数据进行分析,制定安全库存的数量、目标库存的数量、补货点,比如京东211服务,除了网络规划打好的基础,还会基于历史数据和算法模型,将正确的商品在正确的地点放置正确的数量,进行动态的销售预测和库存计划。

正是十几年不断修正预测和计划算法模型,才使京东自营业务在sku数量达1000万的情况下,平均库存周转率就只有30.2天,而行业公认的供应链管理能力非常强的两家美国零售商,库存周期分别是30.4天和45.5天,但他们管理的SKU数量分别只有5000和5万个。

在全渠道大背景下,供应链管理和履约中台系统越来越重要,它的作用之一是,如何将碎片化的订单和库存进行有效的统一管理。至于这个系统叫不叫中台,其实不是很关键,我们最重要的是要有一套能够用数字化方式为全渠道履约做支撑的系统。京东物流在这方面有非常成熟的系统产品,而且这套系统与计划系统、下游的物流运营系统之间的集成度非常高。

数字世界最终还是要落实到物理世界的运营上,基于京东物流的六大网络,及多类型订单的履约能力,确保数字一体化供应链方案能够落地。所以,京东物流定义的一体化供应链的能力,包含物理世界和数字世界两个世界的能力,两者必须是高度融合、高度协同的。

京东物流之所以能够打造这样的模型,源于多年服务于京东商城,对供应链的深刻理解及长期的技术积累,这种模型的核心竞争力是一体化的方案、一体化的交付及一体化的运营,集合了咨询公司、软件公司和多种物流运营类型公司的能力。

过去行业常规的做法是找多家供应商负责业务,好处是供应商的选择比较多,但各自只会负责自己的板块,没有人对整体的交付结果负责,最终很有可能导致项目的失败。

京东物流聚焦了消费品、服饰、汽车、3C、家电家具、冷链6大行业。

如某国内知名乳制品客户,它所遇到的挑战是全渠道管理难度很大,市场需求响应比较慢,也有一些数字化供应链转型方面的难题,如缺少数字化战略等。

针对这个情况,京东物流为这家客户提供了咨询的服务,为其制定了供应链数字化转型的一系列方案,包括比如战略战术目标、实施路线规划、业务蓝图等,也包括了客户非常关心的全渠道一盘货实现方案,并推进整体方案的落地,其中还涉及一部分实际的物流运营工作。方案整体落地后,客户全渠道库存周转效率提高20%,部分渠道产品新鲜度提升3个月以上。

乘用车备件行业运作模式相对较为传统,而货值又很高,有较大的供应链升级优化空间。

某国际知名豪华汽车品牌,所面临的挑战是如何通过供应链数字化变革,在不增加库存的情况,提高一次订单的满足率,降低库存的持有成本,提升订单履约的时效。

而这些汽车主机厂的信息系统都有几十年的历史,要打通内部多个信息系统才能消灭信息孤岛的情况。

我们运用数字一体化供应链的方法论,为这家客户重新进行了仓网的规划。此前此客户只有4个仓,经过分析之后,我们认为它需要在全国再增加一倍仓库节点的数量,因此我们根据每个SKU的历史动销数据进行分析,将几万个SKU做了等级的重新划分,按照一定的算法逻辑,将所有的商品库存在全国8大仓进行了重新部署,跨区的区域仓之间具备了交叉的覆盖关系,当一个仓出现问题不能履约的情况下,其他仓库可以直接进行跨区订单的履约。

最终,这张柔性的仓网不仅有灵活的网络覆盖关系,还具备多级库存的寻源能力。每一次寻源,它也会计算好整个履约时效和成本。同时,在新的网络覆盖关系下,销量预测模型、库存模型也会自动进行调整,这也是京东物流系统和解决方案能力的一个体现。

这一套设计逻辑其实也是供应链柔性和敏捷性的体现。简单来说,我们为每一个SKU都匹配了不同的库存模型,用数据和算法进行精准的库存部署和补货。除此之外,我们还为其全国每一个4S店提供了补货建议,以提高经销商的订货精准度。

整体效果是,该客户的一次订单满足率提升了1.9%,因为客户原本水平就比较高,所以1.9个百分点的提升还是非常宝贵的,库存金额下降35%,库存周转率提升了50%+,次日达订单的比例也提升了近10%。

展望未来,京东物流正将这种先进的供应链解决方案作为企业发展的新动能,从头部客户客制化服务方案向通用的行业化、场景化服务方案沉淀。京东物流一直致力于成为全球供应链的基础设施服务商,以技术驱动成为全球供应链的基础设施服务商,京东物流也希望成为供应链服务市场中的高质量发展的增长官、数字化转型的着力点以及端到端效率的新引擎。

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