成为全球供应链之神,Sysco的致胜宝典是什么?

[罗戈导读]海底捞、美团、顺丰、美菜等等很多公司都想打造中国版Sysco,但至今为止却无人成功。作为全球最大的供应链公司,Sysco的护城河何在?

海底捞的创始人张勇推崇的公司有两个:一个是麦当劳,一个是Sysco。对标前者他打造了海底捞,对标后者他成立了蜀海国际。虽然海底捞让张勇赚足了眼球,但是蜀海国际以及它对标的Sysco(中文名;西斯科)才承载了张勇更大的野心。

自1995年《财富》发布世界500强企业开始,Sysco就在榜单,并保持至今。它被供应链市场奉为圭臬。作为全球最大的供应链公司,它的规模优势无人能及。

58000名员工,14000辆货车(绝大部分都是冷链车,86%产权自有),483万平方米的物流中心(78.1%产权自有),为北美和欧洲为主的90个国家,65万个客户(餐厅、政府医疗教育机构、酒店等)提供其所需的所有食材、餐具、餐厅厨房设施、清洁用品等40万种商品,这个巨无霸就是Sysco。

1969年成立后,经过50多年的发展,它轻松拿下美国餐饮服务市场17%的份额。对比之下,中国领先的餐饮供应链企业平均年营业额仅为4亿元人民币,市场占比仅为0.03%。

没有一家中国供应链企业不想成为Sysco,海底捞创办蜀海国际,美团创办快驴,最早做生鲜供应的美菜,以及顺丰收购麦当劳冷链服务商夏晖中国的业务,都是这个目标。但至今依然没有人能在中国再现它的神话。

Sysco到底有着怎样的发家史和宽广的护城河?

1供应链巨无霸

在美国,Sysco是餐饮供应链市场的先行者,1940年其创始人John F. Baugh就开始了速冻食品配送生意。1945年二战结束后,战争供应链商用,加之1956年后美国大规模修建跨州高速公路,使物流能力突飞猛进地发展,大型商超和连锁餐厅开始如雨后春笋般出现。沃尔玛就是在那个时候崛起的。

交通发达却让John感觉到了强烈的危机,交通便利之后势必会有餐饮公司自己开车进货采购,这样他的速冻食品配送市场必然会被侵蚀。为了不被市场淘汰,他决定先人一步成立全国性的食品配送公司,率先抢占美国餐饮供应链市场。

1969年,John联合了其它八个农业大洲的小型食品供应商成立了Sysco。借着连锁餐厅的崛起对供应链的强需求,成立第一年公司总销售额就达到了1.15亿美元。为了快速扩张到全国,公司第二年就在纽交所上市了。踏着餐饮行业井喷的春风,Sysco开启了疯狂的扩张之路。

从收购小型配送公司到更大规模的配送公司,Sysco开始在美国版图上开疆拓土。20世纪80年代,它不再满足于分销渠道的横向并购,开始向产业上游延伸,收购不受周期影响的冷冻食品公司、蔬菜种植农场等。90年代之前,Sysco用43起并购基本上实现了全国布局。

在1995年美国餐饮供应链市场增速放缓,“猎物”减少,Sysco停止了“一网打尽”的收购策略。它制定了“fold-out(折叠)”扩张战略,即在远离现有运营体系的市场中,成立新公司,建立销售基地、配送中心、配备人员,以最科学的方式继续扩大覆盖网络,降低配送的边际成本。

进入千禧年后,Sysco迈向了“多元化”发展阶段。它开始向高端食品、小众品类延伸,如收购了北美最大的亚洲食物分销商Asian Food,专供亚洲餐厅。它还从食品业务向非食品业务延伸,如收购了向高端餐厅供货的Texas Meat Purveyors及为酒店提供家政服务的Guest Supply inc.。

最终公司的供应系统涵盖了鲜/冻肉、罐头及干货、冷冻品(水果、蔬菜、面包等)、家禽、乳制品、新鲜农产品、海鲜、饮料、纸及一次性用品、清洁用品、医疗用品、餐饮设备及杂货等12大类。

在美国地位稳定后,Sysco开始全球化布局。2009年,它收购了爱尔兰最大的食物分销商Pallas Foods。2016年又成功收购了英国同行巨头Brakes,迅速进入欧洲市场,逐渐成为市场巨无霸。

Sysco的生长道路看上去野蛮粗暴,没有什么含金量,只要买买买就可以了,但事实并非如此。

农产品、生鲜是高度区域化的产品,一场暴雨过后蔬菜被淹,就可能让当地产品价格大幅波动,所以集团根本没办法将所有仓库“统一”管理。那公司收购的众多企业该如何管理呢?

都是土豆,但产地、气候、品种的细微差异就会带来不同的口感,Sysco如何做到标准化,确保为客户提供稳定质量的产品呢?其如何避免采购员不以次充好,不贪污吃回扣呢?

公司拥有270多家分公司,遍布美国、加拿大、巴拿马和欧洲,并为用户提供40万种商品的选择,如何保证这些产品准确无误地送达到消费者手中?

这些产品都有大概一个月的账期,Sysco 2021财年总销售额超过510亿美元,它怎么保证自己不被巨额的资金成本拖垮?Sysco的净利润只有2%左右,稍有不慎导致坏账或产品损坏,就会吃掉这些利润,它如何应对这些问题确保企业盈利呢?

2柔性供应链

在这样一个利润微薄的行业,Sysco还登上全球500强的第57位,其独特的商业模式和运营细节的确令人称道。

第一关,抓产品安全和标准化。为了控制食材的采购品质、防止人员腐败问题,Sysco的采购部门设立了两层分离制度,将采购决策环节和供应商管理分开。

公司设置了催货员、采购员、品控员等岗位专门负责采购工作,并通过信息技术将采购现场的情况反馈给管理层。管理层的供应商工程师、供应商经理等,通过数据评估供应商,并根据企业的食材成本导向、市场均价和历年数据来制定采购计划。这一模式可以有效弱化采购员的权利,避免徇私舞弊,海底捞也借鉴了此做法。

由于Sysco需要从数千家国内和国际供应商处采购,制定“采购计划”还会帮助公司优化供应链网络,减少物流场所的扩建需求,通过降低运营成本和总库存水平来提高盈利能力。而且为了降低风险,公司在采购计划中不让任何一家供应商单独占采购量的10%以上。

为了保证产品质量的稳定性,公司还对产业链的上游进行了充分延伸。Sysco在种植阶段引导农场主广泛使用集约化的经营和机械化的种植技术,让农产品、蔬菜水果在源头就被标准化了。这些产品成熟后,在农场就直接装箱监测,1.5小时内就能运到附近的中心仓库。

为了确保万无一失,Sysco还建立了200多人的质检团队,对食材的采集、仓储、加工、运输等各个环节进行监控。公司还建立了完善的食品安全评估、制作工艺、员工卫生、质量管理体系,以及产品溯源机制,让质量管控落到实处。

第二关,抓出货效率。Sysco每天有超过10000辆货车从仓库出发,每年配送超过18亿个订单。每个仓库每天最多为客户配送5万个订单。这些订单都依赖于公司强大的IT系统,它可以短时间内处理大量信息,将货物、货车、仓库、配送点等精准匹配,确保这些大货车准时出发,并且一刻也不延误。

因为每一分钟的等待,都意味着仓库的流转会受到影响(仓库产品出不去新品就进不来),几分钟延误就会影响物流运转。这样不但会使用户的收货时间延误,还会导致产品损耗提高。

为了提升仓储出货效率,公司所有供应商的来货,即便是生鲜也均为纸箱包装的标准化产品,并一卡板一卡板地打包好,直接用叉车整批移动,无需人工搬运。这些产品白天从半径160多公里的区域被送到仓库,工作人员按照系统分配的精确位置堆放后,对货物和位置编码进行扫码,保证其一一对应。

客户在下午4点前提交订单后(订单要求金额大于500美金),晚上仓库会按照系统分配,分拣干货、冷藏、冷冻三个温区的产品,仓库工作人员只需要根据系统指派,将指定货物一卡板一卡板地运送到卡车货箱里的指定位置,并扫码匹配、回传数据。

客户一般会将门店钥匙交付Sysco,货车司机在凌晨直接按客户的要求将货品送到门店里,并取回退货。在强大的IT系统的支持下,公司的所有订单都在24个小时内完成,且误差在2个小时以内。

Sysco的IT系统还会做销售预测、库存周转预测,保证所有产品(40万sku包括医疗器械、餐厅酒店耗材甚至汽车配件)都不会被存放过久,即便周转率很低的商品也要实现库存一周一循环。

但面对如此海量的订单,服务器故障、宕机总是不可避免,2015年Sysco成为了全球首家使用智能系统来解决这一问题的公司。自动化技术的应用让系统可以自动处理每个月上万的服务器故障,使公司的事故率降低了89%。公司每个月的服务器宕机时间缩短了4万小时,严重故障的修复时间从19个小时变成了18分钟,Sysco因此成为自动化和人工智能领域的领先企业。

第三关,提升利润稳定价格优势。强大的IT中枢,让每个仓库每月仅2-3单错误,且产品损耗率小于0.5%,从而提升利润率。由于公司净利率只有2%左右,仓库租金一旦浮动就会吃掉利润,所以公司选择重资产运营,把成本都固定下来。

公司拥有377万㎡仓库的产权,不但可以规避租金变动吃掉利润,土地增值还能让公司有利可图。而且很早的投入让Sysco的土地成本相对较低,从而使其具备了成本优势,稳居市场领导地位。

每年有如此大规模的订单,下游一个月的账期意味着巨额的资金占用,为什么Sysco还有钱开疆扩土呢?

跟国内分散弱势的种植农户不同,Sysco的上游主要对接的是超大的农场主,他们有比较雄厚的资金和贷款支持来填补下游的账期时间。这也是国内企业学习Sysco模式的天然“屏障”,一旦算上垫付的上游资金成本,不但限制企业扩张,还可能吃掉微薄的利润。

降低管理成本也是Sysco的省钱秘籍。由于分公司众多,公司将各地的分仓都视为一家独立的运营公司,除财务、采购等后台操作统一由公司管理,前端的运营、人员调配等完全放权给这些运营公司,并且让他们自负盈亏。

灵活的机制让仓库可以更好地适应“本地化+熟人化”的生意模式,并为中小型生产商提供专业和季节性产品,降本增效。Sysco内部还建立了一个BBP(Best Business Practices)的知识库,帮助子公司之间分享和寻找解决某个问题的经验。

Sysco成本控制做得不错,但低价并非它唯一的护城河。美国供应链第二US Food为了跟Sysco叫板就经常会给出比它低30%的报价与其竞争。但Sysco并不想进入恶性价格竞争,它决定另辟蹊径。

3公司的大脑:咨询和个性化服务的能力

Sysco认为产品有价格与价值两个维度,所以比起迅速的价格反应,它认为对两者的综合考虑才会让公司更有竞争力。“你不需要是价格最优惠的,只要你能每天保质保量,准时把产品送到顾客的手中,那么价格就成为了一个次要的选择。”公司的工作人员说。

给用户低价,不如给客户更好的未来。食品服务行业推陈出新的速度很快,但生产商不知道消费者要什么,在研发产品上比较盲目。它们不知道餐厅需要什么食材,如何做出性价比高的菜,即便餐厅有了需求,生产商也很难具备短时间内交付特殊订单的能力。

Sysco却可以通过销售、营销代表等人员和其为餐厅提供的数字系统,随时了解餐厅及顾客的需求,并以此为依据提供更多产品和服务。公司80%的产品都是自有品牌,他们配备了优秀的高级顾问团队、厨师团队和厨房,定期与客户一起研发新品,然后由收购的工厂量产。如此一来,市场上的普通供应商很难与其竞争。

他们为顾客提供的并不只是产品,而是一体化解决方案。除了产品,公司还向客户提供业务评价、菜单分析、菜单规划建议、食品安全培训和库存控制等第三方服务。例如,Sysco专门为餐厅开发了CAKE收银系统,以时时记录餐厅用餐记录,帮助餐厅更好地进行库存盘点进货及改进菜单。

Sysco还在改进网站、定价系统和客户关系管理(CRM)平台,并投资创建客户“个性化引擎”,从而向每位客户提供个性化的服务。未来他们还将提供无需最低订单金额的供应链服务。

对于“高投入、低净利”很多企业避之不及,但它却构成了Sysco的竞争壁垒,使其行业地位无人能撼。更难能可贵的是Sysco并没有因为规模优势,成为一个臃肿的胖子,而是在不断成长。

从一家物流配送公司,到全产业链服务公司,Sysco正在从客户的“后勤保障”公司变成“未来引领”公司,让自己变得无法超越。对比之下,中国的供应链发展之路依然任重道远。

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