电商物流那点事|傅兵、谭冲、水哥-LOG三人谈(五)

[罗戈导读]第五期LOG三人谈,适逢618大促前夕,我们邀请了顺丰仓储运营负责人、骨灰级电商物流人谭冲,应景聊聊电商物流那点事——

第五期LOG三人谈,适逢618大促前夕,我们邀请了顺丰仓储运营负责人、骨灰级电商物流人谭冲,应景聊聊电商物流那点事——

过去不到20年里,中国电商物流经历了什么样的发展历程?

市场上有哪些类型的玩家?即时配送的发展,对电商物流有什么影响?

电商物流的特点是什么?电商物流的网络规划、运营等,与传统物流的差异在哪里?

疫情的发展,对电商、电商物流有哪些影响?电商物流的发展趋势有哪些?

本地我们一起,回顾历史、正视当下、小论未来。

电商物流二十年的发展历程是什么样的?

水哥:

非常开心邀请到老朋友谭冲来做客,本次LOG三人谈跟大家共同探讨电商物流那点事儿。之前几期探讨了物流的战略,数字化全渠道的供应链,也探讨了供应链的规划,那这次走到了电商物流。正好现在是618大促期间。谭冲在第一线负责运营,所以感受是非常明显的。

那么先从整个行业发展的历程开始,两位都经历了电商发展的全生命周期,参与了很多重大的事件。电商的二十年,整个物流的发展历程是什么样的?有哪些核心的企业?有没有一些有意思的故事可以跟大家分享?

谭冲:

标题说我是电商骨灰级元老,元老算不上,骨灰是比较骨灰。本人2000年入行,02年开始做线上仓配一体(当时还没有电商的概念),线上购物形态从报纸、DM(商品广告单)、电视购物COD(货到付款),后来才慢慢进入PC电商、移动电商时代。

物流是跟随行行业,随着购物场景的迭代,物流行业也在不断迭代,从无到有,从低端到高端,从人工到设备化,从单一到多样化,从信息化到数智化。

从独立三方的视角来看,大概可以概况为四个历程阶段:从早期“客户求着做”,到后来“三方挑着客户做”,再然后是“客户挑着三方做”,现在已变成“三方求着客户做”。

对于我们三方来说只要不亏甚至微亏都能做,因为市场已经是充分竞争市场,重要的是抢占市场份额。即使大家在不断地迭代服务内容和服务形态,但利润率/利润额还是越来越低,甚至我们看到十年前的一些运价放到今天还适用,但另一方面企业各项运营成本都在飙升。

整体来看,高端客户被三大家瓜分,体量最大的低端客户也被快递瓜分了,我们独立三方夹中间还是挺难做的。后来跳去大厂想看看别人是怎么做的,但发现大厂在基础仓配服务里似乎也没什么优势,他们提供的服务很多时候也不是B端商家想要的。

这是我看到,这个行业从无到有,从低端到高端的过程。

傅兵:

从2011年开始做电商物流(但当时是在给京东做咨询),大概比谭冲晚了十年。同时物流沙龙大概是在08/09年开始有电商物流频道,当时还只是一个很小的群体,大家讨论得比较多的主要是服装物流、医药物流等。当时发帖的,除了独立三方,还有一些依托淘宝生态发展起来的企业(如五洲在线等)现在都已经不在了,但这些人都不是做传统物流出身,而是互联网出身。

那时候的电商物流相对传统行业非常难做,当时觉得文具/服装行业50-60%的拆零率已经很复杂,但电商要100%拆零,并且还要打包等服务,所以传统物流都嫌太麻烦,不愿意做,同时企业的管理能力和组织体系也跟不上,所以抓住市场先机,做创新的这批人,也最先获得了市场的红利。

后来大家对行业的认知建立起来了,大企业也进入其中,包括三通一达、京东物流菜鸟、顺丰等,市场逐步变成充分竞争市场,从分散性走向整合。从我的角度,整个历程分这几个阶段:

1)草莽阶段:从2000年到五洲、酷五等发展期间。

2)资本支撑发展阶段:资本开始关注这个市场,除了京东、当当等自营物流,大型平台如阿里也希望找到一些大企业成为CP(Cainiao Partner),跟着淘宝一起成长,虽然最后大多没有活下去。

3)通一达崛起。它们是从快递走向仓配一体,并推出云仓模式。

4)再是现在。

谭冲:

草莽阶段实际上是最能赚钱的阶段,我在2012年做第一家仓配公司时,第一年大概十个月的利润有970万,但现在我们业务盘子这么大,一年的利润都还没有这么多。当时人工、仓租成本都很低,物流能到4-5元/单,毛利差不多能到30-40%,遇到618、双十一也挺赚钱,但最赚钱的是淘宝的聚划算和良无限,因为订单量大呀。

电商物流和传统三方的差异有哪些?主要面临的挑战有哪些?

傅兵:

电商物流跟传统物流还是有很大的差异性,大概总结三点:

1)用户需求。电商物流直接to C,客户会关注物流过程、期望全程可视,物流做得如何会直接影响到企业的生意。这跟to B物流更关注成本的逻辑不太一样。

2)体量差异。电商物流的日单量、SKU数量与to B物流差别很大。传统物流日单量一般在几十/上百,且计划性强,注重集约效应。但电商的订单量非常庞大、处理时效要求高,并且不确定性强,特别是双十一这种时候,所以对仓库现场调度、管理要求等都很高。

3)订单波峰。传统物流的波峰可能只是日常的1-2倍,但618、双十一这样人为造成的电商大促期间,有些品类的销量可能是平常的10-20倍,就完全超出了仓库该有的弹性。

以上这些方面,都造成了电商物流特殊的运营模式。

谭冲:

电商物流几个核心的挑战,总结出来有四点:

1)上游行业的快速迭代。上游商业模式迭代太快,订单结构也持续变化。

2)订单的波峰波谷差异巨大。电商的预测和传统业务完全不一样,不可预测性太强,预测准确率也飘忽不定,比如618有些客户,实际订单量比预测多得了几百倍,但三方还是要努力去做资源匹配,满足客户的发货要求;也有客户的实际订单不到预测的百分之一。因此尽管我们已通过物流积累的历史数据来帮助商家做预测,但也不是很靠谱,还要看商家营销策略、主推的产品,以及库存策略等。

3)劳务及配送渠道交付的价格战。其实价格战,永远都是全输的局面。劳务一般是谁给钱多去谁那儿,在双十一这样的时候,各家就开始打价格战,甚至会出现中途拦截(抢人)的情况。另外是末端交付环节,渠道端的价格战,快递价格也被压得很死。我们都知道,单纯做仓是不可能赚钱的,还要通过“一体化”的物流服务去优化更多的边际成本,带来更多的边际利润(傅总大白话:单纯仓的成本太容易被合算,要靠大家不太容易知道成本的“配”赚钱。)所以现在我们看到,大多做仓网的企业都不赚钱,但资源更灵活、运营更下沉的“区域小霸王”反而过得很好。

4)电商物流在成本持续升高、收入持续降低,以及客户持续高要求的服务下,举步维艰。一份服务一份价格,但疫情让商家/品牌的获利能力下降,相应就追求更具性价比的物流服务,这也进一步压缩了三方的利润空间。

电商物流的仓配与快递有什么差异?

水哥:

总结的很棒,让我想到以前每到大促,就要跟谭冲约稿——快来搞一篇如何进行大促准备的文章……电商物流主要是仓配和快递两种形式。从订单量上,快递要远大于仓配,那其他方面,两者有什么差异呢?

谭冲:

随着行业的不断的迭代,这两种模式已经不再只是单纯的竞争关系,无论是京东物流、菜鸟、顺丰,还是独立三方,更多的其实是协同性的关系。仓的价值在于可以控货,但最终的择仓选配权一定是在商家和客户手上,而不是任何一方服务性企业所能决定的,如欧莱雅有上万元的高端产品,也有数百元的平价产品,所以物流资源、渠道的融合与协同,应该是站在商家的视角,为商家提供分层解决方案,大家的合作是大于竞争的,比如顺丰仓里,有京东物流,也有通达的车来取货;通达的仓里,也有京东物流、顺丰的车过去。这不是由我们决定的,而是由商家“既要、也要、还要”的多重需求驱动的——既要满足平台系的正常发运需求,也要满足不愿意被平台约束的那一部分高端客户的顺丰发运,还要满足追求极致性价比的通达发运。所以整合协同是未来电商物流发展最大的方向,也是最大的挑战点。

物流作为一个市场跟随型服务行业,如果不能够满足客户的服务诉求,是存活不了的。牺牲客户体验、用价格去做增量市场的企业,一家都活不下来。

傅兵:

这件事挺复杂,可能要从三个方面来讲:

1)客户的需求,或者说客户需求的演进。

我们看电商演进的过程,从最早的淘宝,到现在抖音,除了自营体系以外,平台型电商上的主要玩家都是谁,可能不是品牌、工厂,而是倒货的人,就是中间商,他们对流量和新兴的平台模式的敏感度最高,但一般手里都没货,对整个供应链其实没有任何把控能力,也没有供应链计划/规划的概念。所以,点到点的运输快递一定是这个时期起来最快的,这也带来了三通一达的发展。但电商演进到现在,平台参与者变成两大类,中间商还在,另一类是大品牌,基于品牌效应/生命力、供应链管理能力、产品创新能力等,逐步成为平台主流参与者,他们的渠道很复杂,从线上到线下,并向全渠道演进,对供应链计划的需求就很强。

还有一种,工厂货。中国是世界工厂,早期一些以出口为主的企业,在外贸出口受阻的情况下转向内销,他们没有太多品牌效应,一般供应给倒货的人,或自己在平台开店销售,拼多多上就主要是这些。

未来这三种模式还会持续共存,但他们的供应链需求完全不一样。大品牌在做渠道下沉、全渠道融合、建全国分仓,要通过供应链计划——虽然电商计划很难做,但还是希望能够通过库存共享、做好库存控制、提升计划准确/稳定性。就像亚马逊、沃尔玛,包括京东,最后都慢慢走向全国性分仓、通过一定的计划性备货、线上线下库存共享的模式服务客户。小品牌和工厂货的供需两端都是松散的,供应链主要满足点到点的需求,就很难做到大品牌这样,也无法做供应链计划。所以其实不是快递跟仓配之争的问题,更多是全国分仓网络与一地发全国的仓配网络的比对。

未来企业的供应链网络,一定是混合型的网络结构,比如快消行业,销量大的A类商品,一定要做全国分仓;C类的零散性商品,可能单仓发全国。另外也要看品类,比如生鲜商品就未必适合全国性分仓。同时还要看中国未来的趋势,我们认为中国各行业都会陆续走向整合,形成平衡的格局,就像现在像美国、欧洲市场。

2)物流的整体效率。

我们要合理去看待物流的效率的问题。目前中国快递可以做到很便宜的2快多(不亏损的情况下),但对比仓配模式,如传统零售沃尔玛,货物从产地整车出来,经过几次周转到门店,整体物流成本不会比快递高,优势就在于他们的计划性很强,所以我们说物流效率不能只看运输环节,要从企业整体成本的角度去分析供应链的整体效率,包括库存持有成本、客户体验,以及疫情等不确定性因素下的风险应对——很多企业在疫情之后可能会改变网络策略,之前我们在供应链计划那一期也谈过。

就像当年马云和王健林讨论过,未来电商是不是要占到零售份额的70-80%。今天我们已经看到不会是这样的发展趋势,一定是以客户体验为出发的全渠道模式。所以,统筹考虑客户需求的演进、物流的整体效率、客户的体验和风险等,未来一定是各种物流模式共存,围绕客户需求提供好的产品与服务,而不是追求通过模式创新,实现“一招鲜”。

水哥:

这让我想到一个有意思的点,谭冲做独立三方已经很长时间了,现在是不是已经不存在独立三方了?

谭冲:

这要看是从什么角度来说,是否是独立三方不是我们说了算,是由B端商家或C端消费者说了算。平台系、快递系都各优劣势,我们的独立性也不好评价,真正意义上、纯粹的独立三方是没什么商流背景的区域小霸王,比如发网。有些平台会要求商家在平台的渗透率,这种情况下要怎么评估他的独立性呢。快递公司也是,你要进我的仓,我可以给你政策,但你60%或80%的快递必须通过我来发,这也不能说是“独立”,还要有包容有开放,但在我们的体系里,更多是客户有择仓选配权,因为客户有分层需求,如果满足不了客户的所以分层需求,对商家有限制,也就没有资格去谈独立。

水哥:

这与前面傅兵说的,客户的需求,无论是体验还是成本,都有自己的供应链规划逻辑,如果用平台或快递的地位去影响,甚至限制客户,那可能就失去了市场的独立性。

傅兵:

我认为独立三方始终会存在的,独立三方的优势是以客户为中心,这是平台型、快递型企业所不具备的优势,平台型企业的优势是商流层面的,有货,可以帮客户做供应链的优化、一盘货等。快递具备最后一公里的服务、成本优势,但在客户服务上是有缺陷的。但是独立三方也很清楚,按以前一招鲜模式,只做电商可能行不通的,站在客户的角度,要考虑是不是伴随客户的发展,延伸到2B等客户其他的业务。所以,以前只要有服务能力就行,但现在企业得有自己鲜明、独特的竞争优势和壁垒,不仅要比别人做得好,还要好很多,才能够占住自己的市场。独立三方一定会存在,有的客户为了维持自己的中立性,就不愿意跟平台和快递合作,这完全是有可能。

谭冲:

总结成一句话就是——得做到“人无我有,人有我优”。

未来即时配送会占据更多的市场份额吗?

水哥:

哈哈是的,现在即时配送发展很快,即时零售玩家也越来越多,大家认为及时配送可能又是一张新的网,早期的同城配送COD的那批玩家已经被迭代了,那未来即时配送会占据更多的市场份额吗?

谭冲:

如果没有疫情,即时配送这个市场是否还会存在,我是打问号的。不是悲观,我还是相对乐观的。

比如上海疫情过程中的物资供应,一开始是政府采购,给到居民,这算是推式供应链,但很多居民不满意,这不是他们想要的。之后变成,政府先了解居民想要什么再去采购,这就转变为拉式供应链。

疫情下线上买菜、社区团购的订单量都很大,增长也快,只要疫情没有完全清零,无论是政策要求的无接触购物,还是因为疫情所养成的线上购物的消费心智和习惯还是会保留,甚至未来疫情被控制住了,这种消费习惯会不会改变,还是未知数。

所以现阶段,我觉得即时配送还是风口,美团、京东、多多都在布局城市蜂窝仓网,这目前还看不到很大的价值,做前置仓,把商品放到离消费者最近的地方,保障最优的客户体验,需要投入的成本非常大,这背后的逻辑,还是值得我们去思考。

傅兵:

即时配送是在特定场景和特定品类里一种需求。

1)特定场景。疫情其实就是一种特定场景,另外还有有的人周末不愿意出门,喜欢在家打游戏,或者是认为自己的时间成本远高于快递员的时间成本,愿意花钱买送货上门的服务。还有一种是有特殊紧急配送需求的场景。比如京东物流曾经提供过2-3h快速配送的服务,比如有人出差,马上就需要一台电脑等。我们提供这个服务的一个特定背景是当时线下的库存还没有在线化,所以没办法做到即时配送。但现在随着即时配送的发展,用户周边的线下门店的库存都在线化,这个服务就做不下去了。所以我认为,因为即时配送,这部分需求场景被充分挖掘出来了。

2)另外就是对一些特定的品类,比如生鲜。国外的保鲜技术做得非常好,有很多速冻素食的产品,包括蔬菜,所以他们一周去一两次超市就可以,但在中国还不行,大家喜欢吃新鲜的食材,基本每天购买,所以生鲜现在可能是即时配送里最大的品类,不管是盒马这种仓店一体化的,还是叮咚买菜、每日优鲜这种前置仓模式的,主要都依靠生鲜这类高频需求品类,库存也都必须要在前端。

所以我认为即时配送是随着消费者周边库存的数字化、在线化,带来客户潜在需求的满足和爆发,同时他们也在逐步培养更多的客户需求,就像外卖一样,在国外外卖发展了这么多年也还就是送送披萨之类的,但中国在外卖上做了很多创新,饺子、面条…各种东西都能送,造成以前很多本来不吃外卖的人,可能也开始吃外卖了。这在一二线城市尤为突出,人们的时间节奏紧张、年轻人愿意宅家。

因此即时配送现在的增量,是因为一部分潜在但未被满足的需求,因为在线化而被满足,甚至触发了一些人新的需求。但未来,随着这一部分需求的饱和,不是所有人都愿意花钱去购买送货上门的服务了,这时候就会达到一个平衡。另外现在即时配送都是1小时、半小时达,未来应该是按照品类、客户需求,让客户有选择,或者是有更合理的时间范围,而不仅是追求越快越好。所以就是谭冲讲的,物流是服务型行业,更多是要满足客户的需求,而不应该是过度刺激客户的需求,最终还是达到一种商业的平衡。这是我认为即时配送长期发展的趋势。

但现在即时需求是标配,对于甲方来说,还真不能没有这个服务项,不然就谈不上“全渠道”,在疫情环境下,也无法满足客户的需求,因此现在的即时配送增量,疫情的拉动还是明显的。

水哥:

这几年我们一直在做即时配送的报告,也与即时配送企业在打交道,我们看到,首先是外卖的单量撑起了即时配送市场,其他包括电商的仓配,目前占即时零售的比例还不高,不过在疫情刺激下增速很快。另外,外卖要追求“快”,但其他商品可能不一定需要这么快的速度。

但都如刚才傅兵说的,首先要把周边的库存先线上化,其次无论在库还是在前置仓的库存的履约做好,就像传统物流公司去做电商物流会认为太复杂,从操作来说,门店的即时配送履约可能没那么复杂。但需要改造传统门店,增加后仓、挂链系统等,才能适配线上/数字化后,保证库存的准确度、与即时配送的衔接,以及客户体验,不过这还需要一定发展的时间。这些在我们最近出的一本即时零售履约配送的报告里有具体的阐述,大家有兴趣可以在后台回复关键词:2022即时零售,即可免费下载。

傅兵:

再讲一个故事,我们关注过很多前置仓企业的玩法,有一家企业的战略方向,是加密前置仓,把原本覆盖3km的前置仓变成1km,承诺的客户时效,也从1小时变成了半小时。这个战略让我们觉得,这家企业没太考虑整体供应链的成本和效率,首先仓越小、密度越大,库存及品类的管理难度就越大,其实从品类管理角度,前置仓“放什么货、放多少”这个问题,远比大仓复杂,因为前置仓的周转非常快,品类的SKU数量又少。所以仓越小,库存的不可控成本越高,而高密度网点下的单位配送效率也会大幅度下降。

所以为什么现在很多前置仓都在还在亏损阶段,还是要看整体供应链的成本如何。企业不应该一味地满足、刺激客户的需求。如果企业必须回到商业的本质,做到不亏损时,很多类似的商业模式是没办法维持下去的。

电商物流网络有什么特点?会如何发展?

水哥:

是的,我觉得现在就正是这个时机,近期大型平台都开始裁员、砍掉亏损业务,再接着聊电商物流,前面讨论的快递、仓配、门店即时配送,从这个角度,电商物流的网络应该是非常复杂的,那它有什么特点?如何基于客户需求划分网络类型?未来电商物流的网络会如何发展?

谭冲:

我们可以分成三大类:

1)聚焦产业带,打造产地集成仓。

2)聚焦销售地,打造销地前置仓。

3)聚焦高性价比的渠道资源,通过合理的成本调控,打造洼地仓。

本质上我们也是商家供应链计划的组成部分,这其实是为了迎合商家的服务分层诉求。也有一部分追求极致性价比的低毛利客户。这三大类仓库组建起来被称为从商家维度出发,“仓为点,仓仓互连;链为线,以点成面”的全国仓网,是我认为的未来电商物流仓网的特征。

傅兵:

电商物流网络规划与传统2B的还是有一定差别,就像谭冲刚讲的,早期主要是快递,距离产地近,但平台型企业如京东,则离销地/客户更近。当时我们仓网规划的目标,主要是不断提升客户服务时效,挑战不在北上广等一线城市,而是在二三线/下沉市场,比如邢台,如何去做到211的服务,平台都是长尾SKU,量级达几百万,但在邢台的仓库不可能放这么多种,那应该放哪些SKU才能满足需求、达到服务时效,又能控制好库存,这是我们当时网络规划在持续做的事情。

在只服务于自己平台时,京东物流的网络结构相对刚性,什么样的库存就是要满足什么样的需求,但现在服务众多外部客户时,就需要把原有网络“拆开”,要能够动态地满足不同客户、不同类SKU对网络的需求,这更多要依靠规划、算法去实现上百万商家在京东物流这张网络里面,做到库存动态分配、及时履约,包括通过SKU分布式存放以提升齐套率等……这已经是一张很复杂的物流网络结构。

那谭冲刚讲即时配送,其实就是现在大家都在一线城市布局同城网络,包括前置仓、站点等,以满足当下及未来一些品类的需求。

当然这次疫情也给我们提出了很多新的网络规划要求,原来我们以区域大仓为主,比如上海的履约仓在昆山,但上海和江苏封城后,我们要怎么应对?以前的网络规划优先考虑成本最优,所以是单仓发全国;后来开始加入用户体验考虑,于是做全国分仓、库存下沉;现在要加入风险因素,网络如何做到精准、分布式库存布局,这对企业及供应链管理是一个巨大的挑战。

从物流公司角度看,未来会更偏向哪种模式?

水哥:

嗯,未来的库存会更加分布化。那从物流公司的角度来看,谭冲刚才讲的三种模式,未来会更偏向哪种模式呢?

谭冲:

三种模式一定是并存的,因为产地仓是为了迎合商家的供应计划;销地仓是为了提升客户体验;那洼地仓,还是要满足量大但利润率不高的中低端商家,对于性价比服务的需求。

同时可能不会出现一种独大的情况,上海疫情期间,我们一些之前不愿意把仓库放到外地的外资企业,也必须考虑放一部分货到其他地方,所以分布式库存计划,是一定要纳入到未来我们对商家的解决方案之中的,所以还是并存的生态吧。

现在的电商仓跟十年前的有什么差异

水哥:

再看仓内,现在的电商仓跟十年前的有什么差异?这些年仓内的作业流程、环节、设备和系统等方面的迭代是不是非常快? 

谭冲:

非常快,电商物流从服务到设备,真的经历了从无到有、从简单到复杂、从人工到自动化、从自动化到智能化、从智能化到数字化,而这个过程也就10-15年的时间,我记得在2012年还是“人肉”的方式,当时我们仓库唯一高大上的设备是一条数据线。20年前,我们在做DM订单时,10多个人处理不到50个订单要折腾8个小时,货找不到,订单打不出来,还要调整面单打印格式…但现在一个人的效率可能都要比当时十个人的效率更高,这就是一个迭代的过程。

所以在电商仓配行业里,随着综合成本的持续上升、客户报价的持续下降,设备的智能/自动化、仓库的系统化/数字化是必然的趋势,但全环节的自动化还需要更长时间来实现。全环节自动化对于商品形态、运营模式和订单类型等的要求还是很高,所以目前我们更倾向于做环节自动化,比如移动机器人、便捷可拆卸的通用性装备,投入的逻辑是只要能覆盖一个人工成本就可以。电商仓的多变性、品类的多样性,决定了未来很长一段时间都还依赖“人肉+半自动化”的作业形式,而这也是这个行业比较大的风险,不过这次上海的疫情,反而促进了设备自动化的落地和执行,因为实在找不到人或者人工成本过高。

傅兵:

我们聊了很多年的仓库了,记得之前有两家公司:中联网仓和360,当时不知道客户是谁,也不知道需要满足什么需求,就建了两个自动化仓,投资都上亿……那是在自动化顶峰时期,资本也关注。但回到这个话题,为什么电商对自动化那么感兴趣,京东物流当年为什么对电商自动化那么感兴趣:

首先,电商的确很耗费人。一个正常的2B仓库配10-20人就够用了,但一个2万平米的电商仓需要上百人,到大促甚至得上千人。传统2B仓库,人工成本大概40%,仓租60%,但电商仓60-70%都是人工成本,成本结构完全不一样,所以大家非常关注“人”。

另外电商仓自动化最大的挑战,是没有计划性,不确定性太强,我们之前做“亚洲一号”,一开始用的是国外的规模化的自动化设备,然后始终没想清楚618、双十一时怎么办,虽然我们在规划里加入了很多大促考量因素和解决方案,但仍然面临很多挑战。电商平台包括亚马逊、京东,都在机器人方面投入很大,想通过机器人柔性的部署和数量的调配,解决旺季需求,这种弹性比传统自动化要好很多,可以通过系统做一些控制,但也是有上限的,依然没办法解决10倍以上订单的处理。

整体而言,电商仓对自动化的需求比传统物流要高,因为人太多,另外它不是计划性的,还有大促等极端订单波动,之前京东物流在上海的第一个自动化仓库里,做过分区接力拣选,这还是很传统的做法。前提条件是每个区域的订单相对均衡,但电商不一样,一个促销可能所有的订单都集中在一个区域堵死,即便在日常情况下,他们SKU的分布也是不确定的,ABC分类都没有那么明确,也不可预测,所以电商仓对于仓库的规划一直是个极大的挑战。 

现在还有一个挑战,就是全渠道带来的BC同仓、一盘货怎么弄,这是一个很大的课题,京东物流有专门团队在研究这方面。我认为这要看B、C订单的比例,谁大谁小,如果两个都很大,建议就还是拆了,不然就是自找麻烦。我也见过一些BC同仓的库,比如绫致的北京仓,虽然已经考虑了很多因素,但遇到大促依然很难搞定,人依然是这类仓库最灵活的“设备”。

我记得15、16年谭冲的想法和以前就有很大的差别,还在沙龙发过帖子,对自己的“人肉仓”感到很悲观。

谭冲:

是的,应该是13-14年,沙龙组织去SKU360仓库,当时惊为天人,觉得特别悲观,觉得没搞头,要失业了,但现在回头看,已不是那回事儿了。

BC同仓与纯2C仓,在仓内规划上的主要差异在哪里?

水哥:

现在谭冲也在做BC同仓,那你觉得这种仓和纯2C仓,在仓内规划上的主要差异在哪里?怎样匹配客户差异性需求?

谭冲:

我们会共享两类场景的库存信息,但在仓内的物理区位会分开。对于我们来说,仓配一体的操作解决方案不难,难的是怎么做好一盘货的库存管理,比如唯品会的订单,很难定义它是C类还是B类,它其实是C类订单组成的大B订单。

水哥:

电商现在百花齐放,大家认为电商业务的发展趋势是什么?这会驱动物流如何发展?

谭冲:

刚才一直在说,物流是跟随型服务行业,会随着上游行业的不断变化而迭代,未来是未知的,物流作为基础设施,当然是要对这种未知保持乐观的期待。

傅兵:

做预测都是挺难的,整体上,中国电商的模式创新已经远走在世界前列,但对比国外零售,他们的商品品质、包装、品类管理等做得要比中国好很多。随着国内资本收紧,烧几十亿做半小时达这种事会越来越少,电商的发展会逐步回归到比较正常、良性的状态,大家会逐步把精力放到供应链管理上,回归到商业的本质,关心商品品质、用户体验。

当然中国是多线、分层的复杂社会结构,一二线城市需求已被过度满足,但在大量三四线,甚至县级、村级等低线区域,基础设施不完善,仍然有大量消费需求无法得到满足,这和国外已经非常均衡的消费结构不一样,还是要区分来看。

同时,中国物流企业在可持续发展、精细化运作方面,还有很多可以去做的事情,就像第一期我们讲到中国企业擅长模式创新,但不擅长赚钱,企业从高速增长转向中低速增长,其实就是关注企业管理、精益求精的过程,所以我反而希望大家不要过于关注模式创新,而是要看在自己服务的领域,是否已经形成足够的能力和优势,所以今天也不去预测未来零售的风口在哪里了,而是希望大家能回归商业本质,把事情做好。

谭冲:

回归本质,不忘初心,砥砺前行。

平台开始收紧时,电商物流服务市场未来会更内卷吗? 

水哥:

最近听说有新的商流平台想学天猫、京东做超市,也听说某个平台想把即时零售的模块做起来,虽然老玩家也还不赚钱,但如果新玩家不来“砸场子”、做创新,物流也不一定好过。之前我去访谈一个大三方的老总,他说“我最大的一个客户自己都在裁员,我作为供应商,他能不动我吗?” 平台开始收紧时,电商物流服务市场未来会更内卷吗? 

傅兵:

甲方每年招标,选价格更低的供应商,企业的综合成本就更低了吗?我不这么认为,这不是良性的发展。很多企业都是在遇到重大的问题后,又回过头去找好的供应商,但可能这些年节约的物流费用还不够弥补这一次的损失,再加上品牌影响、客户流失等,这些都应该算进综合成本。有多少企业因为看得见的那部分成本,选择了便宜的供应商,但全年运营下来的成本,未必是下降的。这其实是企业管理的问题,要选择适合自己、匹配自己的供应商,有什么样的需求就应该付什么样的钱,这才有益于双方良性发展的。

谭冲:

这也是为什么我经常听到客户说,用顺丰和京东物流,实际上是最便宜的客户体验。

水哥:

哈哈,这个评价,两个人都开心,那最后谈一下对今年618的感受。

谭冲:

四个字——波澜不惊。

傅兵:

很保守,这种大促可能都会慢慢“平“下来。

水哥:

大平台都没有动力了。

傅兵:

大平台有动力,但品牌商可能没什么动力了。

谭冲:

品牌商的利润,已经被大平台压到了冰点了。

以上是三位嘉宾围绕“电商物流”话题展开的热烈探讨,最后水哥也针对直播间的电商物流延伸问题进行了回应——

1)疫情对云仓的影响和有效的应对措施?

其实疫情对所有企业的仓网结构都造成了影响,核心要看企业仓库的布局跟现在疫情分布的对应关系,还有云仓的仓网结构中哪些是相适用的。总体上,疫情对单仓结构的供应链影响更大,全国范围的云仓能够通过仓库转移、仓网切换来帮助客户提升对疫情的应对能力。

另外,企业还要有基本的疫情防范能力,要保障员工不被传染,做好测温、车辆/场地/货品消杀、检验等防护工作。还要时刻关注各地疫情发展,和仓网结构、客户的匹配程度,从而能够根据客户需求,既是做好转仓、开仓等操作,这需要一定的计划和流程准备,也需要一个坚强有力的管理团队来落实,整体而言,应急计划、流程管理、团队建设、客户服务、分布式有效运力资源保障,都是有效的疫情应对措施。

2)如何看待社区团购?社区团购未来还会存在吗?

目前部分主要玩家在陆续退出,但做得好的玩家还会留在这个市场,我相信未来社区团购还会存在,当然好、坏都是相对的,本质上是看这项业务是不是企业的核心赛道、战略业务。

当下在部分人员密集、中产阶级较多的区域,有稳定的社区需求,社区团购自然也就存在,同时它也在发生变化,从原来的团长为主变成以平台为主,当完全以平台为主的时候可能就是社区电商了,围绕社区生活所需的商品SKU,提供次日达服务。不过疫情期间,社区团购仍然是一种有效的供给模式。整体而言,只要对客户有价值,这种业务形态就会存在,无非是看订单是集中到团长、驿站,还是平台那里。

3)面对客户的高要求、高成本服务,又要保证运营的低成本、高毛利,如何破局?

这是非常困难的事情。首先,物流企业要对客户进行分类管理,如果成本利润入不敷出,那么这个业务肯定不能长期做下去。回到生意健康的视角,还是要选择客户,当然实际上,如果没有低毛利高货量的客户打底,基本的资源利用率上不去,企业亏损会更加严重,业务规模也无法突破,也会面临经营挑战。所以不是破局的问题,而是如何根据自己的情况,在客户、成本和规模之间,找到一条自己的道路,平衡成本、服务和利润,找到更好的客户,并不断调整、优化客户结构、提升盈利水平,才能在市场竞争中活下去、可持续发展。

4)自动化是必须的吗?人与自动化设备的投资回报率怎么算?

现在电商物流,大家不再讨论自动化是不是必须的,一个电商仓里,基本都会配置流水线、AGV/AMR等自动化设备、系统,至于投资回报率,既要看人与设备成本、效率的比较,还要看设备与业务的适配性——是否能够处理相应的业务环节和流程,也还要向做得好的仓去学习,看看有哪些好的自动化方案,可以让效率提升成本下降。

5)未来仓拣一体会成为趋势吗?

我们刚发布了即时零售履约配送的白皮书,在这个领域范畴里,无论是前置仓还是门店的拣货管理——仓拣配一体化。在即时零售领域,随着单量越来越多,依靠店员闲暇时间处理拣货订单是不够的,要有专门拣选的团队,这就类似传统仓储管理体系了,仓拣本来就是一体,但在即时零售领域会更好的体现出来。在传统电商物流中,随着C端单量越来越多,前端仓库拣选职能会更加重要,仓拣一体会成为一个必然的趋势。

6)多分仓布局场景下,A仓退件返回A仓,B仓退件返回B仓,还是退件统一退回一个仓?两种逆向模式的建议是什么?为什么?

目前很多企业是有专门的退货仓,因为退货要做检验,核查商品是否有问题等。这些流程很占用资源,并且如果要让好的商品重新返回货架出售,这中间的操作也较复杂。所以从操作的简便/统一性上来说,退回统一仓会更方便。当然也要考虑从商业上,退件的处理方式、处理要求是什么样的。

7)疫情时代,多仓、分仓服务全国,是否会对仓储资源来一波整合?会不会形成大鱼吃小鱼的垄断局面?

市场不会因为疫情一时的冲击,就让供应链结构/体系发生重大变化。类似问题就像上海疫情下,中国的供应链是否要转去越南了,实际我们整个供应链结构的稳定性还是非常强的,并不那么容易受到冲击并突然转变。

所以我不大相信仓储资源这么容易就被全网幸企业整合、垄断,因为买仓、获客都需要过程,不会在短短的疫情期间可以迅速完成的。但这可能是个催化剂,加速市场整合,甲方企业会反思,之前选的供应商是否太小,是否应该选择全网型供应商,提升自己的风险防范能力,这可能会出现一波需求转移,但这种转移需要平衡风险控制和成本投入的问题,仍然会有相当一部分企业仍会保持现状。

8)对于承运商,快递快运的运输业务利润率会不会越来越低?但是做工厂直客,账期太长,资金周转太难,车队和三方的出路在哪里?

对车队、三方,快递快运企业会发现,疫情使运力资源紧张,车队成本上升,调车更困难,与上游全网型公司的合同一般又是年度合同,无法调价,同时他们的竞争压力也大,利润走低。但如果做工厂直客,他们账期又比较长,资金周转慢。

这都是困难的地方,但好的方面是,有车的物流公司,还是能够找到客户,保障司机和车队的收入,在这种情况下,快递快运的业务可能不如一些直客的业务,大的直客可能账期很长,但中小的相对来说账期不会那么长,价格水平也还可以。所以在这个时候,不能只看到问题,也要能找到并抓住市场的机会空间,而没有可控车源的三方物流,现在压力会比较大。

9)疫情常态化下,一线城市的前置仓、社区化,也就是驿站的前店后仓是否可行?

目前即时配送行业占据了零售和电商的一部分市场空间。另外,圆通、菜鸟在做的驿站直送,从中转枢纽直接到驿站,再对接用户,其实已经把驿站逐渐当做了前置仓。现在的驿站就是前店后仓,前面卖东西,后面存放包裹,某种程度也就是快递公司的站点,同时驿站除了送货,也在做揽收,本质就是一个集货点,或者仓库。

所以不是这个做法是否具有可行性,而是市场已经发生了这样的变化。无论快递、即时零售,前置仓市场还在变化,并且随着线上订单越来越多,传统零售、餐饮等门店的仓储属性也越来越强。

凡来源为罗戈网的内容,其版权均属罗戈(深圳)供应链管理有限公司所有,转载请注明来源。文章内容系作者个人观点,不代表罗戈网对观点赞同或支持。更多深度报道,请关注“罗戈网”微信公众号
上一篇:京东即时零售这一仗,刘强东别无选择
下一篇:“史上最难618”,节日还是自救日
罗戈订阅
周报、半月报、免费月报
1元 2元 5元 10元

感谢您的打赏

相关文章

2022-12-04
2022-12-04
2022-12-04
2022-12-04
2022-12-04
2022-12-04
活动/直播 更多

12.22 | 数实互生 融生无界 2022中国物流创新企业年会暨物流资本云峰会

  • 时间:2022-12-22 ~ 2022-12-22
  • 主办方:物流沙龙 罗戈网

报告 更多

【简版】2022 中国供应链&合同物流发展报告-罗戈研究

  • 作者:罗戈研究

¥:0.0元