新冠奥密克戎持续肆虐,这些500强公司都采用了这项供应链策略,轻装上阵

[罗戈导读]合理化SKU的不仅可以抵消通胀、缓解供应中断的风险,还可以提高预测的准确性和整体的运营效率。

一跨国公司合理化SKU

随着新冠病毒奥密克戎株在全球范围内持续蔓延,许多零售企业都感觉到了供应链变得越来越复杂,开始收缩战线,采用了SKU合理化(SKU Rationalization)的策略。

著名的食品公司好时Hershey已经采用SKU合理化方法,在货架上仅放置2至3种最畅销的商品,这样可以减少SKU数量,释放产能,降低供应链的复杂性。

这种方法是食品企业常用的策略,可以在通货膨胀和供应受限制时提高企业的运营效率。根据美国劳工统计局的数据,食品价格在过去一年中上涨了7.4%,恶劣天气和近期的俄乌冲突又在持续推动商品价格上涨。

可口可乐公司早在2020年4月就启动了SKU合理化行动,专注于公司最核心的SKU和品牌,计划减少50%的商品,也就是那些销量很少的长尾SKU。

美国财富500强服装公司Hanesbrands从2020年以来已经削减了30%以上的产品,而且还在持续优化产品组合。通过减少SKU数量,可以提高制造效率和利润,并抵消部分通胀和运费上涨的影响。

除了零售,其他行业也在积极采取减少SKU的措施。美国建筑巨头KB Home公司饱受着各种建筑材料短缺之苦,从窗户、地板到车库门,都出现了材料供应不足的情况。公司不得已砍掉一些SKU,并寻找替代的供应商和建筑材料。

这些来自于不同行业的跨国集团都在采取行动,让SKU组合更加合理。需要注意的是,合理化并不是简单粗暴地砍掉一些销量差的商品,而是在降低供应链的复杂性Complexity。

二为什么要降低供应链复杂性?

在SCOR模型中,我们的企业一般都是整个链条中的一个环节,上游是原料和零部件供应商以及他们的供应商,下游是客户和他们的客户。

整个供应链是由无数个企业共同组成的。每家企业都在提供独特的商品,比如好时公司生产的是巧克力和糖果,可口可乐生产各种饮料。

为了增加销售额,企业定期都要推出新产品,时间一长,SKU数量就会越来越多。很多公司都在新品开发上投入大量资源,却很少有人会关注到大量的SKU会给供应链造成的后果。

我们知道每款商品都有一个对应的物料清单,也就是BOM。新增加一款商品,都会增加新的原料、零部件或是包装物。当你只有几十种SKU时,供应链相对是简单的。

当SKU数量成千上万时,我们管理的对象是海量级别的,供应链开始变得复杂。

随着原料种类的增加,上游供应商数量也多了起来,因为每家供应商仅能提供部分的原材料,没有哪一家可以把所有需要的物料都配齐,而且是以最低的价格供应。这种供应商是不存在的。

相比之下,客户的情况更加复杂。我们做的不仅是国内的业务,还有国际的生意,世界各地市场各不相同,这使得SKU和相应的原料数量又增加了。供需市场的多样性也加剧了供应链的复杂性。

供应链上的组织是相互连接,且互相影响的。这种关系存在于企业的内部和外部。

以内部为例,需求的起点是销售和市场部,他们负责发掘市场需求,开发新的产品,然后由工程研发团队负责设计,客户批准后进入大规模生产阶段。

如果项目进展顺利,供应链将会根据物料清单开始采购原料。如果在项目开发过程中发生了设计变更,客户要求使用新的原料,这意味着原本采购的物料可能会被废弃,或是需要紧急采购新的原料。不管是哪种情况,都会给供应链带来巨大的挑战。

在商品生命周期的末期,如果客户决定中止某款商品的销售,物料清单中的专属原料就会成为呆滞库存,因为市场需求已经不复存在,采购订单已被取消。

在供应链中,一个公司的决策会影响其他公司,它可能是来自于供应方,也可能来源于需求方。只要企业身处于链条之内,就必然会受到其他组织的影响。

不仅如此,这种影响很可能是不透明的。对市场部门来说,丰富产品线,加大产品覆盖度,这是很常规的套路,毫无疑问能够增加销售额。但他们并没看到给供应链造成的复杂性,因为市场人员对于这种相互影响知之甚少,或是在有选择性地忽视它,如何管理供应链不是他们的工作职责。

部门往往只看着自己的KPI,比如运输部门为了达成运费控制的目标,会选择运费较低,时效没有保障的第三方物流,采购原本的到货日期就得不到满足。

客户为了控制自己的库存,就会推迟或取消已经确认好的订单。如果供应链人员缺乏相关经验,就难以在第一时间内发掘问题,因为这些相关影响并不会体现在沟通的过程中,只有“老司机”们才能敏锐地推测出相关的结果。

最后一点,供应链是动态变化的,时刻都有新情况发生。一旦城市出现了疫情,该地区的物流运输就会受到波及,供应面临中断的风险。一家上游原料供应商的破产,可能会给终端客户造成断供影响。

因为供应链中的原料有多样性,组织之间互相连接、影响,且这种关系通常是模糊的,再加上动态的环境,所有因素叠加在一起,就能造成巨大的复杂性。想要降低这种复杂性,合理化SKU就是很好的一个突破口。

三如何实现SKU合理化?

1.二八法则

相信大家都听过著名的“二八法则”,也被称作Paretoprinciple,80/20 法则、或是关键少数法则(VitalFew)。

能够为企业带来80%利润的商品,往往仅来自于20%的头部SKU,而剩余的大多数是长长的尾部商品,仅能贡献20%的利润。

我们为了实现销售目标最大化,花费了大量时间精力和资源在这些微不足道的商品上面。

在传统会计的作业成本法中,供应链的复杂性并没有被计算在内,这使得高复杂性的长尾商品成本被低估了,也就出现了“卖得越多,亏得越多”。这是许多企业选择优化SKU的主要因素。

2.如何优化SKU

我们已经锁定了目标,在具体实施方面,需要做好这三件事。

首先是组成跨部门的团队。降低复杂性是供应链团队的专长,但我们并不能独自进行决策。

SKU之间存在一些相关性,部分利润很低的商品,可能存在于某个利润很高的产品组合之中。如果我们擅自中止了某个SKU的生产,可能会对其他商品的销量造成影响。

最好的做法是邀请市场部同事一起决策,他们是最懂市场的人,能够和客户确认是否要中止某个SKU的销售,并且能对销售额和利润的影响做出准确的判断。

其次是要获得高层领导的授权,毕竟砍掉一些商品肯定会影响到某些产品线的销量,而那些产品线负责人可能还在挣扎着要完成当季的指标。如果没有高层支持,供应链是很难摆平产品线的。

最后,产品优化是一个持续的活动,我们会不断地引入新品,所以需要持续淘汰对利润贡献较少的长尾商品,从而降低供应链的复杂性。

在新品开发阶段,我们也要考虑到该产品的复杂性,比如是否需要投资新的设备,或是开发新的供应商或配方,只有把这些因素考虑进来,才能计算出更加客观完整的投资回报率。

合理化SKU的不仅可以抵消通胀、缓解供应中断的风险,还可以提高预测的准确性和整体的运营效率。在充满不确定性的大环境里,我们更需要做一些减法。轻装上阵,才能走得更快、更远。

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