欲降低运输总成本,推行循环取货线路设计的方法和实施要点是什么?

[罗戈导读]我把循环取货路线的设计思路和在实施上的一些要点进行了整理,供各位读者参考。本文是以汽车零部件制造企业为背景,当然,这个循环取货模式也可以适用在其他的制造业中。

背景介绍

但是可能由于体量较小,比如涉及到的提货供应商数量在10家左右,SKU数量总数小于1000种,就不能满足专业物流3PL、合同物流或电商模式的需求了。

尽管如此,供应链中的一些底层逻辑之间都是相通的,从设计思路出发,到复盘运维结果收尾,整个的过程就可以应用在许多的场景里。

好了,接下来让我们直奔主题。

在公司里想要推行循环取货,必须得到高层领导的支持,而且这是个跨部门协同的项目,主要涉及到的部门有供应链计划、物流和采购等部门。关于实施循环取货的积极意义已经在上一篇文章中阐述过了,在此就不再赘述。

在下图中,我把第一到第五步是定义为线路设计阶段,最后的第六步是总结实施要点和复盘阶段。

设计方法

(1)了解位置

首先我们要了解供应商、储存仓库和客户工厂的地点,并且最好是用目视化的方式展现出来。我在学习供应链运营参考模型SCOR的时候,其中有个很好的工具,就是供应链地理地图。

先找到供应商、仓库、客户的地理位置,然后用搜索引擎地图的功能(图例中用的是谷歌地图,在国内我们可以用百度地图),把点连成线。

然后根据制造的模式,是Make to Order或Make to Stock,在地图上做好标识,比如在图例中分别使用了sS1,sD1,sM1等代表了采购、交付和生产模式,这里的制造模式都是Make to Stock,也就是根据库存拉动生产的模式。使用供应链地理地图,路线设计者可以迅速读懂从供应商到客户之间货物流动的全过程。

(2)收集数据

以下图为例,我们需要收集的主要信息有:

路线:从供应商到客户工厂路线名称和距离

托盘:托盘的长宽高

重量:每箱产品重量

货物堆叠:能不能堆叠?最多可以堆叠几层?

运输:整车运输FLC或是散货运输LCL?

……

(3)计算设计

在收集完了基础数据以后,我们就要开始进行计算的工作。数据的输入是客户的需求量,比如说A零件每周平均使用500 pcs,B零件每周平均用量200 pcs。

对于进行运输方案设计的人来说,他们需要的数据是货物的体积和重量,至于每个SKU的使用量,这个信息是不能用于运输量的计算的,这里要做一个数据转换的动作。把SKU的每周平均使用量,通过计算转换为每周运输的货量。

具体怎么计算?这里提供给大家一种思路。

以汽车雨刷为例,我们可以获取到在每个标准容器内放置的数量,这个数据针对某种产品是固定不变的,比如装配在大众途昂车型上,每个容器里可以放10套雨刷。

这个信息是体现在包装作业指导书里的,经过客户确认过,因此不存在随意更改的情况。有了这个数据以后,我们就能够知道在一个标准托盘上可以运输雨刷的数量,这是因为托盘上可以放置的容器数量也是固定的。

每个容器内的SKU数量,每天托盘上容器的数量,这些都是构成主数据的基本参数,也是我们计算的依据。

一个比较好的做法就是,在产品设计的阶段就把这些数据全部确认好,并输入数据库中,这样就省去了后期再进行收集整理的麻烦。

有了每托盘上装载SKU的数量,就可以根据卡车的类型,灵活地匹配运输资源,计算单个SKU的运输成本。

在设计运输路线和每家供应商取货时间的时候,需要根据实际的情况来规划,比如供应商的地理位置、SKU包装数量、物料需求等等。

当供应商数量在10家以下的时候,我们可以凭借经验来做一个路线规划,并且在运行以后修正调整设定的路线。

但是当参与取货供应商数量多于10家的时候,最佳方法是要依靠运输路线规划工具来进行计算,结果运算出来以后,还需要与供应商确定好取货的时间窗口,比如在每天上午11点,在供应商A仓库提货,在下午1点半,在供应商B工厂装车。

(4)条款协议

在实施循环取货之前,供应商都是自己负责运输到客户工厂,因此零件报价中是含有运费的部分。

如果要使用Milk-run,就意味着运输方式由送货上门,改为了客户上门提货,那么运费部分的差价是要从零件单价中扣除的。

通常来说,循环取货项目是由供应链物流部门提出的,因为这会能够节省运费和提升交货可靠性。

在这个过程中又需要采购部门的鼎力协助,因为涉及到了采购价格调整,而运费降低和交货可靠性上升对采购的绩效指标并没有直接关系,如何说服采购同事一起完成循环取货项目,这是需要项目发起者动动脑筋的。

当然,这项沟通并不难做,只要讲清楚这是为了公司的利益采取的措施,相信其他部门的同事都会配合。

另外我们也要做好与零件供应商的沟通,和他们解释清楚,采购价格调整只是拿掉了运费的部分,我们不是为了压榨供应商的利润。

使用透明、合理、可信的数据和计算过程,应该可以打消供应商的顾虑。一般来说,与客户合作时间越久,采购金额越大的供应商更容易进行配合,而新引入的供应商可能还存在一些疑虑,这也是可以理解的,毕竟合作双方还是需要一段时间的磨合,熟悉彼此的订单交货和物流管理的模式。

采购方还可以趁着切换运输方式的机会,把其他的项目一起引入进来,比如更换包装材料,使用塑料可回收箱来替代一次性纸箱的方案。因为在循环取货中,客户是有机会把空箱返回给供应商,而传统的送货上门模式中,供应商由于成本的原因,往往无法回收包装容器,只能使用一次性纸箱,造成了大量的资源浪费和金钱损失。

客户还需要与负责运输的3PL签订物流协议,制定标准的操作流程,并对供应商进行培训。如果涉及到信息系统软件的使用,也要确保供应商有专人负责账号管理和系统操作。

(5)试点实施

充足的准备是项目成功的关键,再好的系统也要通过实际运行以后才能验证效果。我们需要确认的内容包括并不限于以下:线路涉及供应商、装货卸货点、供应商培训、运输车辆、SKU装载容器、时间窗口和相关人员信息等等。

在完成确认工作以后,需要派出一趟空车,根据提货计划和线路做一次试验。通过真实情况的模拟,来检查理论设计中的疏漏。

为了稳妥起见,我们可能需要做一至三次的测试,根据模拟过程中发现的问题,比如路线设计或供应商提货窗口设计的不合理,主动地进行调整,确保公司内部会确立信心,供应商会全力配合。

实施要点

非常重要的一点是在实施循环取货项目后的复盘,这也是符合PDCA循环的管理理念。

复盘就是Check,在取货操作开始执行以后,客户需要根据运输承运商开具的发票,与预算进行比对分析,核对是否获得了预期中的费用节省。

如果没有达标,我们就要检查在实施过程中超出预算的原因,并进行运输路线的调整。另外一个需要留意的是供应商的配合态度。

由于采购价格调整或是提货时间窗口带来的不便,某些供应商可能存在着抵触心理,这时候需要考验客户的谈判智慧,使用换位思考的方法,来达成双方一致的意见。

当然了,客户多数情况是拥有强势地位一方,对于客户势在必行的计划,供应商基本上都会配合。

循环取货模式是汽车行业供应链的一个最佳实践,不管是在整车厂还是在零部件制造商都有很多的成功案例。通过Milk-run可以有效地加强供应链的可靠性,并降低运输总成本。相信这种模式也可适用于其他制造业,甚至是快销、食品或医药行业中。

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