连载 | 外资快消巨头们在想什么？

一、市场背景

中国巨大的市场规模潜力，在改革开放初期便吸引了一大批外资快消巨头抢滩登陆，可口可乐、宝洁、联合利华等国际大品牌纷纷来华开工厂、收品牌、铺渠道。这些外资快消巨头在分享中国改革红利的同时，也为改革开放初期的中国带来了丰富的产品、先进的管理理念与商业模式；快递、三方物流等现代物流模式也正是在这个阶段开始在中国大陆落地生根。

不过，快消品行业以快著称，中国市场与中国企业也在快速成长，中国快消品市场也在快速变化中；因此我们近些年可以看到曾经风光无限的外资快消巨头们，都不同程度地面临着经营上的困境。从尼尔森报告中的几组数据我们就可以看出中国快消品市场竞争的惨烈程度：

• 2007年的前100强品牌有54个已经消失在2017年的市场。

• 2016年的新品有70%在一年半中就消失了，新品存活率更低。

• 快消品企业营销费用占比逐年增加，而投资回报率却停滞不前。

新经销的一篇文章中也报道称，快消品行业的巨头们，近两年基本上都在尝试着不同形式的精简人员计划；而且这类减员计划看样子不是短暂性行为，而将是一个持续性的趋势。

图10－1 某知名食品饮料企业员工数量变化（新经销）

而笔者认识的一员快消老兵，先是在宝洁任职多年，后来跳去了亿滋（玛氏），近期也是出走快消行业，到了顺丰科技。

二、联合利华与京东的合作历程

凡此种种，让我们也能想象到当今外资快消巨头们的压力与烦忧。联合利华是鄙司的主要客户之一，当然也是我们重点关注的对象；忧客户之所虑，思客户之所想。

在此，尝试借着联合利华与京东物流达成战略合作这个事件，以联合利华与京东的合作脉络为例，试着解码外资快消企业们的想法与需求。

• 2012年，联合利华在中国市场的营收，仍录得两位数以上的增长速度。

• 2013年，快消行业遭遇寒冬，宝洁、联合利华等企业在中国的快速发展步伐受阻。宝洁应对策略是进行渠道下沉，深入三四线城市；与此不同的是，联合利华以“保卫城市”的策略为主，推出面向中高端人群的清扬品牌，并于同年在京东商城开设自营店铺。因为那时的京东商城消费人群以一二线城市为主，而且以B2C品质有保障为其宣传点。

• 2014年，到该年的三四季度时，联合利华中国区的销售额下降了20%，严重拖累了整个集团的业绩表现。一方面是由于国内品牌及电商渠道的冲击，更重要的还是联合利华渠道策略的失误，忽略了广大的低线城市市场。

• 2015年，联合利华双线发力，一方面入驻京东全球购，中高端的海外美妆产品直供中国，将海外品牌通过跨境电商送到中国消费者面前；另一方面开始与农村淘宝、阿里零售通合作，通过新渠道铺货更多低线城市或村镇的零售门店终端，以期提高产品销量。

• 2016年，联合利华与京东新通路（注：京东新通路2015年12月才成立）开始合作，希望能进一步渗透到低线城市及村镇市场；同年与京东物流合作，共同发起回程车项目，减少空车运行，节省运输成本。

• 2017年，联合利华与京东超市达成战略合作，聚焦于新品推广；同年，联合利华与京东新通路的合作进行了战略升级，双方在深度分销、品牌推广、品类管理、配送效率等方面展开更深入的合作，以实现线上线下的融合。联合利华还与京东Y事业部开始了以“联合预测”为主题的EDI、CPFR项目合作，合作结果是截至2018年6月，EDI对接100%准确，现货率提高到96%。

• 2018年，618期间，京东物流服务的新通路商家订单同比增长了347%，促销效果明显；同时鉴于双方在绿色供应链方面的共识，联合利华与京东物流于7月宣布双方达成战略合作，联合利华将借助京东物流的全国仓储物流网络，下沉覆盖三四五六线城市及西北、西南等偏远地区。

图10－2 联合利华与京东集团的合作历程

三、巨头背后的想法

拨开迷雾见真章，马克思哲学也教导我们，要透过事物的现象看本质。虽然通过外在形式透视实质的难度不小，但我们仍然尝试着进行挖掘与总结。

1、营收下滑的压力下，各类成本压缩措施均会得到快消企业的欢迎

国内快消品牌的快速成长，国内快消品牌的知名度、美誉度日益提升，对外资快消品牌形成不小的压力；更主要的是电商渠道的兴起，使外资快消巨头的传统分销体系优势锐减，从而带来经营上的困境。凯度消费指数和贝恩公司联合推出的2017年中国购物者报告中也写到，在其跟踪的26个品类中，有18个品类出现了外资品牌被本土品牌夺走市场份额的情况，占比接近70%。

为了应对此困境，外资快消巨头尝试过缩减经销商数量、裁减内部员工、压缩广告商预算等多种手段，物流供应链方面的成本节约措施也必定受到这些企业的喜爱。比如上文所提到的，联合利华与京东物流在2016年便有“回程车项目”的合作，目的正是减少物流成本。

2、期望通过覆盖更多低线城市及村镇，以获得更多销售收入

我国目前仍有80%的人口生活在三四五六城市和村镇，随着国家大力推动“乡村振兴”战略，加之居民消费能力以及电商渠道渗透率的提升，广大的低线城市及村镇地区成为各个快消企业的眼中香饽饽。下图的曲线可以明显看出，我国农村居民人均消费支出的增速远高于城镇居民，尤其是在2018年第一季度，两者的剪刀差尤为明显。

图10－3 农村居民消费增速远高于城镇居民

因此，联合利华才会在这个节点上强化与京东的合作，希望通过京东物流的仓网布局，让货品触及更广阔的末端，扩大其在低线城市甚至于村镇地区的占有率与影响力。

3、平衡效率与成本是一个永恒的话题

效率与成本天生是一对冤家，要想高效地将货品下沉至村镇地区，必定要付出相应的成本；而要想节省成本，又会影响到铺货的效率与下沉的深度。由于低线城市的地理范围更广，村镇站点分散度大，要想全面、快速地将货品送达相应销售终端，需要耗费的资金成本将是一个大数目。

因此，必须在效率与成本间取一个平衡，以最优的成本实现所需的物流效率；否则将空有市场占有率，企业却无法获得利润。联合利华深知这一点，在2017年时与京东Y事业部合作“联合预测项目”，便是希望通过大数据分析等新技术，提高销量预测准确率、提高现货率、提高订单满足率并降低库存周转天数；而2018年与京东物流的战略合作，一是看中京东物流对全国近3000个区县的覆盖，二是看中京东物流在计划预测、智能补货等方面的能力。

联合利华期望通过新技术、新设备的应用，帮助他们实现成本与效率的平衡。近期联合利华自己也在研究共享货运、数字化供应链方面的应用，也是出于这个目的。

其实，无论是全程无人仓还是多渠道融合仓，无论是无人运输配送（含无人车、无人机）还是多式联运，只要能帮助快消企业以最优成本并及时地将货品铺到相应的销售终端或直接配送给消费者，就是好的模式。货主企业要的是结果，并不关心物流服务供应商的具体过程与方法。因此我们也应思考，在所谓的智慧物流供应链之外，还有没有其他方案，也可以实现效率与成本的平衡？

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