供应链计划协同：应对增长

增长，是对供应链弹性的直接考验。

供应链计划协同，一方面提供了弹性成本的替代方案(详见：预测是应对供应链弹性不足的方式之一)，另一方面也实质上承担着争取时间的重要作用。

为什么重视稳态业务下的计划逻辑？

稳态业务，并非是恒稳业务。如果是“恒稳业务”，客户订单每天、每周、每月按照约定的恒定数量下达，供应链计划无疑会开心死，——确实是先“开心”然后一定会“死”，因为这种情况下，其实压根儿不需要供应链计划。

稳态业务，指的是统计学意义上的稳态，所谓“均值、标准差稳定”。反映在业务上，就是无增长或者极少增长。

标准差，意味着随机波动，几乎不可预测。但是随机波动却不会影响均值的稳定性。

正是因为稳态业务的这一特征，所以，前述分析讨论中可以看到，对供应链计划而言最经济最有效的方式就是以平滑应对波动。同时，供应链计划需要识别和度量波动，并设定合理的供应链控制体系，以免无事生非庸人自扰。

平滑、合理应对波动，这就是稳态业务下需要扎稳的马步。

更重要的是，这一计划逻辑也提高了供应链端到端沟通的效率和质量：

首先，它与业务预测的逻辑一致。

所有业务管理和业务预测，都是对增长的预测，而不是对波动的预测。增长幅度、实现时间，这是预测问题的两个核心，正好对应着需求均值变化的幅度和时间。

更进一步，在这一逻辑下供应链计划也可以比较容易地实现对定性信息的及时快速响应。

其次，它简化了与上游的沟通模式。

供应链计划对于供应商的关注重点，是交期、产能。产能对应的正是需求均值。

对于供应商的管理，断然不应该仅仅停留在订单确认层面。供应商产能审核，才是供应链面对业务增长时的首要任务，在此基础上，供应商订单确认工作反映的只是其管理水平，并不构成根本威胁。

反过来，如果供应链指望从订单确认中去识别供应商产能瓶颈然后再去响应，这就是被动的供应商管理，你的响应速度和质量也好不到哪儿去。

在之前的讨论中，唐州司马曾经专门提出了安全库存的强化公式(详见：供应链计划协同：稳态业务)。

这一公式脱胎于实践提炼，正如前述分析中所展现的那样，它所提供的是对波动的更强适应性。同时，在“平滑产出+强化公式”模式下，即便是对增长的识别不够及时，它也可以基本保障你能够在20%的增长幅度下2~3个月(具体取决于XYZ不同波动程度)的存活时间。

这个时间，大多数情况下足够供应链完成弹性决策和建设。

当然，重点不是要求你使用强化公式，而是建议你充分考虑如何为识别增长和建设弹性留下时间。

按照标准产能而不要按照加满班的产能来安排生产计划，道理也在这里。

面对业务增长：供应链计划的主动响应方式

（1）预测增长

当预测到增长时，供应链计划所需要做的第一件事情，就是提前开始对应提高采购和产出计划。

至于先提高哪个，当然是按照交期长短来决定。最先动的，必定是交期最长的采购计划，然后依次调整其它采购计划，最后才是生产计划，以及，成品最高库存限制。

也即，如果存在着交期长于预测提前期的物料，物料计划甚至需要在安全库存中做针对性设计，以免长交期物料变成增长来临时无解的瓶颈。

如果顺序颠倒，在安全库存的作用下，上游必然是一片混乱。

在应对预测增长时，安全库存的调整，反倒是次要的事情。我们完全可以等到一个季度或者半年后基于新的历史数据来重新计算设定。

这是为了避免不必要的“牛鞭效应”。由“牛鞭效应”的原理可知，需求变化并不直接带来牛鞭。设有目标库存并且在需求变化时同步调整目标库存，这才是出现牛鞭效应的根本原因。

这也是为了尽量减少预测出错所带来的影响。调整计划带来的影响是单倍的，而同步调整安全库存带来的影响则是双倍的。如果增长的实现时间延后，仅调整采购计划也会让你更加从容，你只需要通知供应商部分延后即可。

生产计划和物料计划，不能完全押宝在安全库存上，也是这个道理。

（2）预测外增长

并不是所有增长都能够被有效提前预测，尤其是结构性增长(详见: 预测案例2 续：成长期业务特征)。而供应链需要有能力识别和应对这种预测外的增长。

识别预测外增长的方式，是对统计参数的监控。

计划的平滑模式通常采用简单平滑，而无疑这会使我们丧失对于均值参数的监控能力。但是我们仍然可以从异常波动来识别预测外增长，以下三个视角都可以提供我们需要的监控信号：

首先，需求的异常波动。

其次，成品库存的异常波动(未采用库存上下限控制时)，或者，成品库存频繁触及下限。

最后，原材料库存的异常波动。

监控的逻辑，与我们之前讨论成品库存上下限设置的逻辑完全一致(详见: 供应链计划协同实战 2：库存控制)。

--->1.65倍标准差(90%概率)，建议监控幅度；

--->2倍标准差(95%概率)，强烈警示信号。

当出现异常波动时，供应链可以主动要求下游澄清需求情况。

对于疑似增长，供应链也可以将计划模式由“简单平滑”主动切换为“加速平滑”，以尽早做好应对增长的准备工作。

物料计划：重要且独立

在讨论稳态业务下的供应链计划协同(详见：供应链计划协同：稳态业务)时，我们很少专门讨论物料计划，而只是强调产出平滑能够为物料计划带来益处。

这并不意味着物料计划应该被动从属于生产计划。

正相反，有效的物料计划是所有生产计划策略得以顺利实施的前提。

所有我们对于生产计划的讨论，都适用于物料计划。如果还记得我们对安全库存不同模式的讨论(详见: 安全库存与动态调整：实例对比)你就会发现，对于平滑、安全库存强化公式等计划逻辑，我们是先讨论给物料计划的。

当我们讨论业务增长时，物料计划独立性的意义就更加清晰。

由于物料交期通常更长，因此，在面对预测增长时，物料计划需要先期动作，甚至对长交期物料在安全库存上预先准备。这意味着，物料计划需要主动并且有能力保障需求增长。

由于存在着预测出错甚至预测外增长的可能性，物料计划更是需要掌握供应商弹性评估和预案，避免对于瓶颈缺乏认知和准备。

在国际供应链运作参考模型SCOR中，专门提及了“一个月内稳定提高20%产出的能力”。这事实上正是工厂的弹性指标。在长交期和对供应商弹性缺乏认知和预案的背景下，物料往往就是工厂弹性能力的关键瓶颈。

被动的物料计划，注定会成为工厂弹性能力的核心短板。

这是需要物料计划引以为戒的。

（本篇完）

供应链计划协同的话题暂告一段落，后续将转入对物料计划相关话题的讨论。

安全库存、物料计划逻辑这些话题，之前已经谈及。将要开启的，是与供应商相关的话题。