供应链业务解决方案者的攻守道

几天前和几个同事沟通，一个小伙对我说：“*哥，我觉得业务方好蠢，就是个榆木疙瘩，怎么说都敲不醒！”

听了之后颇有感慨，由于业务的越来越复杂、业务模式迭代越来越快、公司业务发展成熟度等情况，越来越多的公司将业务部门逐渐塑造成业务掌控和执行部门，优化和提升的解决方案职能逐渐向总部协同部门、IT等部门转移，这些部门的业务解决方案的制定者往往都是空降兵或者IT出身，在业务解决方案制定和推进中往往和业务执行者一起表演一场又一场演义。。。。。。

首先咱们想一个问题，负责业务解决方案的部门为什么很少用本公司业务出身的人？三方面原因：

第一，业务解决方案需要高度和深度，拥有前瞻性非常重要，而本公司具体的业务执行者往往具有一定局限性；

第二，非不愿也，而不能也，业务解决方案部门看得上的必定是业务骨干，业务部门的顶梁柱，很难放行；

第三：有资质的人一般比较资深，在自己的领域里得心应手，很少有人愿意去主动变更。

其次为何觉得业务的人蠢？真的蠢么？回答这个问题之前我赶紧回想自己负责业务时候有没有同事描述的蠢的时候。如果你在一个公司工作，能进来的智商都差不多，情商通常也不会太低，遇到蠢人的概率非常之低（如果遇到了，恭喜你，中奖了，相信我，真正的蠢人在公司会很快被开掉），那么就有意思了，为何业务解决方案者会认为蠢？

一：你没有真正站在业务角度考虑，业务部门是负责运营的，简单点讲他们是背指标的，他们首先要保障的是业务能更好的运转下去，而你的方案经常是大谈特谈远景和理论，对于实际痛点解决力度不够；

第二：你的方案真的能解决问题么？业务负责人，尤其是leader那都是万军丛中杀出的俊杰，也许他们没有你见多识广，但是他们基本上都是看问题本质的高手，往往通过几点关联就能找到方案的漏洞，有些人会直接指出你方案的问题，也许在你的角度认为里有很牵强，觉得他蠢；有些人涵养好，不直接打击你，但是也不会表态支持；

第三：业务的形成都是有原因的，也许它不那么合理，业务解决方案其实掺杂了很多人的因素，如果没了解清楚贸然下手，很容易入坑

那么作为一个业务解决方案提供者，该怎么做呢？

第一，  审时度势，一个优秀的业务解决方案制定者一定要有业务诊断能力，什么状态下能做什么，至关重要，不是你能做什么，而是你需要做什么，有句话在咨询圈里广为流传“not you know，but what you need”，说的是你不需要告诉对方你知道什么，你只需要告诉对方他需要什么。

比如一家企业还处于初级的靠吼的阶段，你就得踏踏实实给人家做最基本的怎么去做采购执行、生产管理；人家已经非常健全，你的考虑如何整体优化。倒过来你试试？

第二，  抓住时机，很多需求往往是某些综合因素带来的时机，某位高管的关注、某个业务问题点的偶发等都有可能。有准备的人往往会快准狠的下手抓住；

第三，  深入了解，听其言、观其行。访谈的过程大多数人基本上会中规中矩配合，但是背后的诸多坑需要你去假设并验证，怎么验证？参加他们的业务会议，到他的上下游了解，等等。尤其是业务例会，最能体现一个公司供应链运营状态，不管多完善的公司，不管多么牛的人，在涉及自己本身业务利益的时候肯定会将最真实的想法表达出来，也许很直接，也许很含蓄，但作为业务解决方案的提供者一定要能甄别出来；

第四，  抓关键，最痛点在哪里，背后原因是什么，原因是什么操作导致的。。。。。。深挖下去，最少做五次WHY疑问，你基本能找到最终的原因和关键因素

第五，  对业务方做有益引导，所谓引导不是说人家业务方错了，而是要站在业务方角度和人家一起分析，大家一起找到解决方案，独角戏在业务优化与变革中是演不了的。

第六，  找到同盟军，也就是支持者。毛主席说得好，我们要把朋友搞的多多的，把敌人搞的少少的，这个说的是政治，在业务变革中也不可避免。要变动业务，必然触动现有业务模式，必然动到某些人蛋糕，找到自己的同盟军和支持者就至关重要，否则方案很容易被叫停。

这种盟友可以是手握重权的高管，也可以是负责具体业务有话语权的leader，比较初级阶段的公司或者大范围的变革一般从高管开始，作为盟友必不可少，但很多情况变更范围是局部，请注意业务leader的支持；

第七，  善用例行汇报，一定程度的优化与变革往往会有高管参加的例行汇报，如何汇报有学问，报喜不报忧？不行，一味揭短？更不行！综合建议表扬能表扬的部分，用表扬同位置的某些人督促另外人，用表扬某个人的某一块工作督促他的另一块等等。

谈了这么多怎么解决，我们再聊聊业务解决方案者的忌讳（个人意见，仅供参考）

第一：忌抓眼球，没有主见。我们经常说要达成目的要不停的推，直着不行就拐个弯，但是如果主线不明确，跟着去抓热点，抓眼球，一时可能博得一丝认可，很快就会被打回原型，因为你是解决问题的人，要看到问题的根本，否则你和一个普通业务执行者没有太大的区别，人家自己可以优化，要你干啥？

第二：忌随意承诺，为了推进项目往往会对项目效果有所夸大（通常达成项目预期的80%就已经了不起），但应该在合理的范围内预期，很多业务方提出的需求可能在目前业务实现能力之外，如果强行去推很可能导致其他业务出问题或者无法实现，这时候建议进行分期处理，最核心的先解决，

第三：忌讨好别人，业务解决方案者靠事实说话，不可能每个人都说你好，做到出于公司真是需要去推动优化与变革，放平心态即可。

业务解决方案提供者往往都是在业务领域历练了很多年的业务高手，见得多，多数也看得淡，对企业至关重要但是又没有那么非常明显的直接效果。要有好心态，企业需要的，尽全力解决，时机不到的，做好准备。