再谈库存是万恶之源

[罗戈导读]库存之恶,恶在何处呢?

过高的库存是制造型企业的肿瘤,甚至是毒瘤。如果也为我们的企业做体检的话,库存周转率绝对是衡量企业健康程度的重要指标,相当于我们人体的消化和代谢水平。库存周转率不仅体现了企业的资金周转利用水平,更深层的呈现了企业的整体管理水平。库存水平的与日俱增,终将使企业病入膏肓,在竞争中身死人手。那么,库存之恶,恶在何处呢?请听我来分解。

    一、我们供应链所说的库存通常指产成品、半成品以及生产物料,其他资产在此不做讨论。过多的库存占压了大量企业资源,使企业的大量资源固化在各种库存上,尤其是珍贵的流动资金。要么是企业自己的钱,要么是应付供应商的货款,甚至会是债务。一个贫血而臃肿的身体,还要在竞争的压力下劳作奔波,他的生命前景可想而知了。

    二、库存带来贬损、丢失、安全的潜在风险。库存的物料和产品,不仅因为市场变化以及设计变更等存在贬值的可能性,还可能因为管理的失控,存在损坏或遗失的可能。另外,如果你仓储的物资是危险品,又必须集中存放,其所造成的安全隐患将会成倍增加。天津8.12大爆炸、贝鲁特港口大爆炸,这些都是由于危险品过量储存、违规存储,而引发的重大灾难,是血淋淋的人祸悲剧。可见,库存会给企业带来巨大的经营风险。

    三、库存消耗了企业有限的经营资源。库存占用了企业的仓储空间、占用了存储货架,库存增加了大量的员工搬运劳动。随着库存的不断增加,企业自有的仓库不够了,还要去租赁外库,租金和管理成本进一步增加,问题恶性循环,肿瘤扩散转移。

    四、库存掩盖了诸多的管理问题。丰田生产管理方式中谈论库存浪费时,常常有个示意图非常生动形象——水落石出,石头代表各种问题,水代表库存水平。高高的库存水平掩盖着各样的问题和风险。浪费、懈怠、拖延在整个企业中蔓延。没有问题的暴露,更何谈改善的方向和动力呢?建议你到自己企业的仓库里去转转,看看触目惊心的库存周转率,保证你会凉凉的。

病情,你清楚了,那么你是怎么得病的呢?让我来告诉你吧。

首先,我们把库存物资得分为两类,其一,常规库存,这种库存是流动的、是活着的,标志着企业的常态化库存水平。其二,呆滞库存,远低于成本处理,甚至转为废品处理的库存。这两种库存是密切联系的,第一种库存越高,转化为第二种库存的风险越大,犹如越是肥胖的人,越有可能患上各种疾病。而且,形成这两种库存的原因不尽相同,因此治理这两种库存问题的策略和手段也不尽相同。我们的企业管理者,往往将两者混为一谈,解决方案不得要领,常常无功而返。

我们先分析一下第一种库存:

一、自欺欺人,自说自话。销售部门对市场的误判,得出不靠谱的预测。盲目乐观的销售计划,触发了激情澎湃的生产计划,接着向供应商传递了排山倒海的采购订单。根据“牛鞭效应”来推演,整个供应链都燥热起来了。不好意思,你发烧了,胡言乱语,忽冷忽热,为期半年的消化不良就是你的诊断报告

二、急功近利,暴食暴饮。一进入第四季度,领导们常常为了地球人都知道,但又不可告人的目的,开始冲击高销售、力争高产值,疯狂向供应商施压。开足马力生产库存,你没听错“生产库存”,我们不置可否中把库存填的满满的,有啥事,明年再说啦——你懂得!这种中国特色的暴食暴饮,比比皆是,领导乐此不疲,屡试不爽。但这种想象,给整体行业供应链,甚至社会资源,造成了严重的浪费。

三、缺乏精益思维和精益能力。物料采购订单管理的细度问题,造成的长期高库存。采购批量过大,采购周期过长,安全在库水平过高等,这些因素会使你的常规库存水平长期偏高。根据我多年的从业经验,此处才是最见供应链管理功力之所在,也是丰田的思想的精髓之所在,后面我们要详细展开分析。

下面再说第二种库存的成因:

    一、不良品。质量问题造成的不合格品在库,此事交给质量部门处理吧,抓紧处理、果断处理,善莫大焉。

    二、 断点管理失控。由于物料断点工作处理的粗犷,甚至失控。造成断点切换物料的呆滞报废。断点:新旧物料切换的一个点,也就是说,从这个点开始,旧物料停止使用,新物料投入使用。

    三、 盲目冒险备货。把目光转向供应商们,没有订单的时候,也会在劫难逃。制造部门无奈的选择无订单备货,为了不让生产线停下来,不愿让员工回家离岗,心情可以理解,却不怎么理性,备货也是有风险的,客户一句话“不好意思,现在不要了”,你就有苦说不出了,这种情况在很多零部件供应商那里经常发生。

    根据以上的诊断,不好意思,你患上了肥胖症。我要劝你减肥了,并热心的教你减肥方法,并开出药方。

  治疗方案如下:

    一、   要求企业尽量执行一个平稳而准确的生产计划,因此企业就渴望一个靠谱的销售计划。但是,考核销售部门的关键指标往往是订单的数量,所以不仅如此,我们还需要考核订单的均衡度和稳定性。订单固然受欢迎,但平稳的订单更是求之不得,销售部门的同仁们请不要怨我,“持续改进、止于至善”是我们共同的追求。丰田运营取得的成功,“平准化”(平衡而准确)的理念至关重要,整个供应链在平稳的运行,让异常和浪费几乎无处藏身。企业决策者们,请不要被什么一夜暴富的成功学忽悠了,踏踏实实的稳定经营,假以时日,成果不可小觑啊。

    二、   用心梳理你的供应链,尤其是由物料订单到物料仓储,由仓储到上线,这个物料的信息流和实物流。包括:Leadtime 物料采购周期、经济采购批量、安全在库水平、订单生成逻辑和方式、运输车辆容载率,等等因素,都要一一梳理,个个优化。当然,精益的供应链会给你施加不小的停线压力,但“不入虎穴焉得虎子”这才见你的功力,有决心,有方法、分阶段地逐步实施,我保证你安全着陆。丰田WAY五条,挑战是其中之一,月度库存周转率10,库存周转天数3天,它不香吗?

    三、   有一种特效药叫“MRP”——Material Requestment Plan。物料需求计划模块,它常常置于ERP系统中,非常适合用于汽车产业的供应链的物料供应管理,汽车行业的特点是,物料品种和数量的数据庞大、供应商数量众多、B2C的产品模式、有节奏的连续性生产。MRP依据已经设定的物料采购周期、包装收容量、经济订购批量等信息,迅速将产品计划分解成物料需求和采购计划,将整个物料供应过程预先模拟出来。使原来人工操作在短时间内无法完成的精细计算工作,缩短在十几分钟内完成,极大的提高效率,提升精确度,从而使物料计划对生产计划和计划变更迅速做出反应。根据我的从业经验,MRP绝对是汽车及其零部件供应链运营的利器,在汽车行业应用愈加广泛。

四、   断点项目的精细化管理。

1.专人管理甚至专门科室管理,对接变更项目,组织断点实施。

2.人工管理为主,信息化支持为辅,不要指望信息化解决断点管理的主要工作。计算机不是不能取代人工,是代价过大,得不偿失。

3.断点管理,力求旧物料正常消耗,非重大质量问题,不要直接切换新物料,造成旧物料的呆滞以致报废。

4.产品生产计划、物料采购计划、仓储库存数量等信息,必须统一管控,及时更新。争取完美的断点——旧物料完全消耗、新物料准时安装,无呆滞 不停线。

    五、当断则断、能舍就舍。尤其质量不合格产品,策略上,一旦问题分析完毕,就应该及时处理,回笼资金。继续占用有限的空间,消耗有限的资源,只会是积厚难返,病入骨髓。

好了,病情、病因、治疗方案都清楚了,请照方抓药,按时服用,控制饮食,每天称重,定期复查,祝你早日康复。

    库存是万恶之源是丰田提出的口号,感觉有些危言耸听,就像零库存一样,也是一句口号,请你不要随意套用,也不要一味质疑。丰田乃至于整个日本制造业的低库存水平,是被其资源匮乏的国情逼出来的。我认为其思想精髓与中国国情相结合后,也同样适用我们,供应链精益化运营已经被一些中国优质企业列入其战略发展规划中,并在实践中大力推行,获得了巨大成功。中国做为制造业大国,供应链管理的优化升级,尤其是去库存化,不可不察也。

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