黄滨:供应链物流数字综合体发展规律的思考

[罗戈导读]物流透明管理研究院执行院长黄滨的分享:供应链物流数字综合体发展规律的思考。

我是深圳市易流科技股份有限公司的黄滨,也是物流透明管理研究院的执行院长。非常感谢大会给我这个机会和大家分享。我分享的主题是供应链物流数字综合体发展规律的思考。我希望我的分享能够启发到大家。

我为什么要讲这个主题呢?这要从我3月份接到的一个电话说起。在今年3月,一位在巨无霸央企工作的领导,他打电话问我,说类似这种大型的一年有几千万吨原材料要供应运输的企业,它的供应链数字化该怎么做?

这个问题其实是一个非常大的问题。这个问题提出来以后,就促使我去思考。实际上对这种大型的、历史悠久企业的数字化道路,现在已经是一个非常严肃的话题,需要深入思考。类似中国石化、中国石油、中国供销合作社、中国化工、中粮、中国烟草等等,这些大型的在某些领域目前还处于优势地位的企业,在面对数字化冲击的时候,它该怎么办?不同于小企业,小企业在面对数字化浪潮的时候,它去依附一个平台就可以了。但这类企业规模很大,它面对数字化的时候,该怎么办?我觉得这个问题非常重要。我相信这个问题也同样困惑着这些企业的高层管理者。

对这个问题,我的结论是:对这种已经有悠久的历史,并且在所在领域有非常多资源沉淀的成熟的大型机构,当它们面对数字化冲击的时候,它的发展路径就是向大型的数字综合体演进。

那么什么是数字综合体呢?

我在这里给了一个定义,所谓的数字化,其实大家并不陌生,就是充分的利用当代的信息技术,实现从用户定义、创造需求,产品设计、原材料采购、制造,到商品流通,客户服务和生命周期管理等所有环节的数字化。

所谓的综合体,这类企业业务种类繁多,很难用某一种单一的业务形态来概括,往往包括了生产制造、商贸流通、物流交付、金融服务等多种职能。

在数字时代,这个企业通过一个完备的数字系统,将企业运营的各个环节连接起来,和客户良性互动,成为一个经营的整体,这就是一个数字综合体。

实际上有两层意思,一层意思是充分的数字化,一层意思是它的业务形态很多样,很难用一种单一的业务形态来衡量。

所以我们定义它是一个综合体,综合体就包含了从制造到流通,到交付到金融等等这些东西都揉在一起,是这么一种形态。

当提到大型数字综合体的时候,很多人可能认为这个概念离我们太远了,但以我的研究,我认为其实离我们并不遥远,我们现在可以看到的京东、阿里、小米其实都已经部分的具有了大型数字综合体的特征。

京东、阿里以电商为基础发展起来,现在它们的营业额已经以几千亿来衡量,市值以几万亿来衡量,它们现在缺制造。小米表现的更综合,从需求分析、到用户定义到产品制造、交付、生命周期管理全在这里头。而我们也看见京东和阿里都开始尝试用自己所掌握的消费数据来分析消费的动向和需求,进而开始自己来定义产品,回过头来往上游要求制造商按它的要求来进行定制,也开始进入制造环节。

因此,现在它们究竟是一种什么业态?我认为只有综合体这个词可以准确地描述它们。

京东、阿里、小米这些新生代的大型企业,我认为它们从小就具有了互联网的基因,顺应了过去20年互联网时代的发展规律,在比较短的时间里,从一个很小企业成长壮大到今天的这种巨无霸。

它们的数字基因表现在两个方面,一个方面,它的创始人和决策者的思维基因,从一开始就是互联网化的,这跟这些历史悠久的企业有非常大的不同。

另外一个来讲,因为有了决策者和创始人这种思维基因的互联网化,它带来了组织基因的互联网化,这两个因素决定在一起,使得它在短的时间里从小发展壮大成了今天的巨无霸。

那么对这些大型的机构,这些老牌企业,历史非常的悠久,经历了多种发展阶段,现在最大的问题是什么?它们包袱很沉重,缺乏数字化的基因。对这些传统的这种机构,最大的挑战是什么?外界环境发生了巨变,而经营思路、运营系统还是老套路,过去曾经的成功经验,反而成为现在的障碍。

这个话怎么理解呢?一些大型的机构,经历了几十年的发展,沉淀下来很多经验,沉淀下来很多做事情的方法,但是相当多的经验和做事的方法,是适应了过去那种机械时代,适应了过去那种没有互联网、没有数字化的大环境的状态。在这种情况下,过去做事的方法,面临着和互联网、数字化这种新环境不适应。曾经使得很成功的一些东西现在反而成为障碍。我认为这个事情是这类大型企业面临的非常大的问题。

我们可以回顾一下数字化或者信息化这种演变过程来体会一下。

大约在1990年代的时候,国有大型企业开始搞信息化,而当时搞信息化更多解决的是部门信息的互动,一直到现在,这个过程中,都有个说法,搞信息化造成了很多的信息孤岛。

到2000年的时候,阿里巴巴和京东开始创业,一上来用的就是互联网,互联网突破了地域的限制;2010年小米开始创业,赶上了移动互联网,移动互联网对人的碎片时间的掠夺性的占有。到2020年,我们开始进入IOT物联网时代。

把这个发展历程回顾一下,会发现其实从90年代开始,那些老牌的大型机构就已经开始搞信息化了,现在面对数字化的冲击,它这种几十年的信息化历程走下来,沉淀下大量的信息孤岛,现在反而是成为它的很大的障碍。

所以我认为这种老牌企业的优势和劣势在这种数字化的冲击面前是非常的明显的。它的劣势是什么?缺乏数字化的基因,它的优势是什么?优势是它具有产业资源的聚集优势。

但是在这里我要特别强调一点,这种产业资源的聚集优势,随着时间的推移,会逐渐消失的。但是在数字化时代缺乏数字化基因的劣势,如果不能够很好的去应对它,随着时间的推移,这种劣势就会表现得越来越充分。

究竟对这些老牌的企业在面向数字化转型的时候,在向数字化综合体转型的时候,该怎么去办呢?我这里有几条建议,建议大家去思考一下。

第一,要清醒的认识到,不是所有的数字化行为都是必要的,要围绕经营开展数字化,找到最关键的数字化要素和数字逻辑。要意识到数字化是要推动经营更好的发展,而不是为了数字化而数字化。现实中,很多数字化的活动,其实都属于涂脂抹粉,离实际的经营比较远,这种数字化没有什么实际意义,要尽量少做。

第二,发挥产业资源优势。这类企业在一段时间内,最强大的竞争优势就是资源控制优势,要把资源控制优势转化为规则制定优势。制定符合数字时代规律的上下游规则,用规则助推数字化发展。

第三,以最终客户的需求为牵引,开放、打破边界。这类企业长期以来,漠视最终客户,在数字时代,要通过数字化强化和最终客户的互动,增强客户粘性。

第四,有一个强大的数字部门,强化顶层设计。实际上按一个事物的发展规律来讲,是从小到大长起来的。但是你要意识到对于这些大型企业,在数字化过程中,其实已经没有从小到大成长的时间了,现在要思考的是这样一个大体量的企业,如何数字化转型,而不是从小到大慢慢成长。实际上这是很难的一件事情,但是现在必须得面对,对吧?如果不能顺应数字化的趋势,完成数字化转型,随着时间推移,即便现在有资源优势,也逐渐会被时代淘汰。怎么办呢?我们需要一个强大的数字部门,要强化顶层设计,通过数字部门的顶层设计,然后来推动整体的数字化转型。

第五,向阿里、京东、小米学习。这些企业,在数字化时代,从小到大发展起来,根本问题是符合了数字化时代的规律,它们壮大的事实摆在这里,要虚心学习。我认为阿里、京东、小米,在很多方面给这类大型机构,树立了一些标杆,要深度的去学习它。

第六,向任正非学习:削足适履。在大型企业数字化转型中,我觉得任正非二十年前有一句话非常值得我们去思考,就是削足适履。买一双鞋不合适,你要穿新鞋,鞋太小了,不合适怎么办?来把你的脚剁掉,用你的剁了的脚来适应这个鞋。这个听着是不是有点不合情理。实际上,数字化就是新鞋,既有的管理思路、办法、模式就是脚,在数字化转型中,一定有冲突。是数字化来适应迁就现在的你,还是把自己改变来适应数字化,这是完全不一样的。削足适履表达的就是这个意思。

华为在20年前,面临的不是数字化的问题,而是面临华为一个创业型小公司怎么去跟IBM、AT&T、西门子、诺基亚、摩托罗拉等这种世界上的巨无霸公司去竞争的问题。

任正非就向IBM学习怎么运营一个上千亿美金的公司。他花了很大的代价,请来IBM的资深顾问,来教他的人,怎么来经营一个企业?当他把这些人请过来,拜这些人为师进行学习的时候,他的既有的这些人有各种各样的意见声音,不适应IBM顾问建议的工作方法。这时候任正非就讲要削足适履,要穿新鞋,必须付出代价。建议大家去想想这其中的道理。这是一种指导思想层面的问题,是你来适应数字化,而不是让数字化来迁就。这一点我希望我们一定建立起足够的认识。

在这里我给大家分享有一段视频,大家可以去看一下,这个视频是今年10月份的时候,阿塞拜疆和亚美尼亚在打仗,他们流传出了一段视频,就是无人机打击地面目标。你会清楚看到,无人机在打击地面目标的时候,地面目标的人已经看到无人机来了,但是,无能为力,束手无策,坐以待毙,对吧?这就说明什么?在技术的代差面前,不掌握这种先进技术的人,就会被别人像踩死蚂蚁一样的消灭掉。

我觉得这个视频非常形象的让大家直观的感受到了什么是降维打击。在数字时代,没有数字化的企业面对数字化的企业,竞争结果就是这个样子。

历史悠久、具有资源优势的大型企业,数字化是个绕不开的话题,但是如何数字化,大型数字综合体给出了一个可行的方向,今天的分享只是个引玉之砖。

我认为,数字时代会重构目前的经营管理理论体系。现在理论研究滞后于产业实践。产业界很多事情在尝试,在迭代,但是缺乏体系化的提炼和总结。欢迎有志之士和物流透明管理研究院一同来围绕这个目标,探索具体实现的思路、方法。

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