供应链输出的机会和挑战

[罗戈导读]本文从供应链输出的角度出发,探讨存在的机会点和可切入的方向,通过案例分析和商业推演,提出多种场景中供应链输出问题的解决方案。

本文来源于今年7月初一次内部分享,部分内容已作适当处理。

电商增速遭遇瓶颈、用户流量红利消失的背景下,面对越来越多元化的零售渠道和用户群体,单一电商业务形态很难有效满足多样化的用户需求,从而失去销售收入。

1.行业背景

私域经营渐成主流

根据CNNIC和商务部报告,2019年中国网民互联网渗透率达64.5%,电商交易额增速放缓至6.7%,电商公域流量的获取和留存进入瓶颈期,各个平台纷纷加大精耕细作私域流量的投入。

私域化经营的崛起,意味着电商用户管理由粗放进入精细化运营时代。平台化电商如何精准高效地向B端私域提供匹配需求的货源,成了供应链输出的新方向。

零售渠道多元化

① 直播电商高速发展

网红经济与直播带货催生了新的零售渠道。2019年直播电商整体规模达4500亿,2020年三大直播平台更是定出了总和达万亿的目标。2020年7月,人社部认证“直播销售员”成为新职业。

可以推测,在未来的电商平台,店铺为主、达人为辅的直播组合将成为新常态。过去以广告为主要营收的抖音和快手,如果要快速建立起电商闭环、形成竞争优势,需要集成各个层面供应链输出商,才能打造独特优势的供应链。

② 社交零售电商方兴未艾

经过数年发展,社交电商从形态到机制都逐渐走向成熟。基于原有B2C平台改良零售渠道、从零搭建S2b2c体系的销货平台、地理上背靠传统供应链的LBS零售服务,代表了三类的社交零售电商,典型范例是京喜、贝店和兴盛优选。

社交电商长期存在的前提,是供应链成本和效率的问题,重构人货场的问题。如何挖掘下沉市场和进一步的细分领域,是社交电商持续发展的重要驱动力。

③ 新零售业态持续探索

在2020上半年,虽然受到疫情影响,零售业在线上线下融合的探索仍然没有停止。一方面,传统实体零售要面临线下同质化竞争,还要应对网络零售分流;而另一方面,互联网人口红利见顶,电商增速放缓。

因此,实现线上线下融合,建立以消费者体验为中心的数字型新零售业态将是大势所趋。在这个过程中,线上线下零售供应链的整合输出,也是每个平台都要考虑的新课题。

供应链基础设施逐渐完备

供应链基础设施包含硬件和软件两部分。经过二十余年的数字化发展,在引入国际同行先进经验和结合自身特色发展道路上,国内的供应链基础设施完备程度已达较高水准,具备支持多样化前台营销零售场景的能力,包含但不限于:

  • 物流:如菜乌网络、京东物流、四通一达,跨境SLS等

  • 支付:微信/支付宝.京东支付、银联、消费贷体系

  • IT:行业细分ERP厂商或SaaS平台;阿里云、腾讯云等PaaS

2.供应链输出方法论

输出类型分类

在贝贝集团,我们把供应链输出,定义为To B的货品及能力输出业务,是基于企业的“供应链盈余”变现来实现整体效用最优。那么,我们必然要回答:要做什么样的供应链,向谁输出?下面是一些可探讨的方向。

① 垂直细分领域

在母婴、美妆、大健康、彩妆等品类,通过打造自有品牌、或集合供应商品牌优势,做贴牌生产或独家代理,为客户提供独特型货品,作为全品类供应链的补充,强化客户心智基础,促进复购和增长;

② 渠道增值

利用平台的规模优势或能力优势,解决供需双方对于供应链服务水平期望不匹配的问题,投入必要的资源为渠道增加额外的附加价值以满足终端客户的需求,建立独特的供应链优势。典型场景有大客户、超级清仓和直播供货;

③ 信息差优势

利用供需双方的信息不对称,以原有供应链基础,满足新场景、新人群的需求。但需要在红利窗口中建立优势壁垒,以实现持续供给获利。典型场景有供应链出海;

④ 履约能力输出

  • 联营入仓:类比亚马逊的FBA(Fulfillment By Amazon)

  • 代运营:基于成熟的产品运营体系沉淀,来为第三方提供专业化服务

获客与转化

特定业务形态的供应链,决定了业务的获客方式。To B的供应链输出获客属于资源驱动性工作,不能简单地套用C端增长方法论来实现。总结我们已经实践过的获客途径,有以下几类:

① 社交KOL转化:来自社交电商KOL、KOC转化的拿货商;

② 垂直或长尾电商平台:拥有自己的商城矩阵,但私域保护意识较强;

③ 返利平台:希望在撮合交易之外建立自营供应链的返利服务商;

④ 电商主播:需求多样化的中长尾主播;

⑤ 淘客/微商团队:分布最广,获利诉求最明确,但受到一定的政策约束;

实践中我们发现转化率并不高,有货品不具备推广优势的原因(直播),有第三方平台限制的原因(淘客),有货品品类差异、或缺乏运营推广的原因。从经验上看,先精准触达目标客群、比大范围撒网再做转化要有效得多。

除了常规的直接沟通外,也可以尝试客户的推荐分佣机制来拉新。

提供差异化价值

对于供应链的消费端来说,货品是最重要的价值来源。不同人群诉求不统一。微商和淘客重视高毛利和爆款;电商平台重视品类匹配度、常态稳定库存和价格。

除此之外,前置的促销商品运营同步、及时的售后响应、技术和财务服务,也是能提供差异化价值的环节。

反向驱动供应链

在生产制造业成熟升级的背景下,通过感知前端用户需求,促成“拉式供应链”向“推式供应链”的转变,则能更好地匹配和服务目标客群,获得竞争优势:

① 产业带(淘宝):通过产业带企业数据化转型,辅以直供直播等手段,降低交易成本,从而获得供应链规模化优势,转化成价格优势;

② 农产生鲜(拼多多):打破中游层级,实现产地直发,让利给消费者;

③ C2M:商品企划流程集成,批量柔性化定制,减少无效库存;

3.供案例分析

贝仓开放平台

贝仓开放平台是贝仓业务在大客户供应链输出领域的一次尝试,通过开放API把商品数据和交易接口给到B端,或通过毋须技术投入的在线导单拿货方式,提供品牌货源、一件代发和专属服务,让前端流量主无需囤货、通过分销贝仓货源实现流量变现。

贝仓开放平台服务的对象包括中小平台商城、淘宝客平台、微商主等。在未来的规划中,重点解决以下两类问题:

① 如何从技术或业务流程上规避贝仓特卖模式的影响,保证货源丰富度、库存和价格的稳定性,给B端带来更好的供应链输出质量;

② 和新的流量入口建立连结,为B端流量变现提供更多的操作空间;

贝仓开放平台的终极目标,是希望成为贝贝集团的供应链输出系统接口,兼容贝店、贝仓、直播和线下门店场景。

海拍客

海拍客是国内领先的母婴垂直细分B2B2C供应链输出平台,通过产业赋能,将品牌、知识、消费理念带给下沉市场的消费者,成为汇聚品牌方、经销商、实体店和消费者于一体的母婴产业互联网平台,在全国服务近20万家母婴实体店,合作超过8000个国内外知名母婴品牌。

海拍客的优劣势分析:

① 优势:作为成立5年的行业垂直类B2B供应链公司,持续线上线下深耕母婴供应链集成与输出,在2019年GMV超过150亿,获得较好的市场认可;同时孵化多个自有品牌,赋能工厂产品定制化能力,进一步提供补充价值、强化用户品牌认知,获得行业长期竞争优势。

② 劣势:标品利润空间有限;同质竞争对手平台在逐渐增多,下游切换成本较低,海拍客自身也要寻找差异化价值发展。

环球华品

Chinabrands-环球华品是一个全品类的全球一件代发分销平台,同时向全球跨境电商卖家提供海量优质货源、全球海外仓储、跨境物流、IT技术支持等服务在内的跨境电商供应链输出解决方案。

环球华品同时经营POP和自营模式,除了上万个供应商直接发货,也在12国部署了40个自营仓,承诺48小时快速履约。支持对接Amazon,Aliexpress,ebay,wish,lazada,shopee等15个平台,自动同步商品、订单和物流信息,实现全球流行电商平台分销。

从贝仓业务的角度来看,环球华品是集贝仓APP+贝仓开放平台的业务综合体,同时支持类FBA(入仓代发)和Dropship(商家代发)的履约能力,拥有30万+在线SKU的商品宽度,提供翻译和精美产品图片的增值服务,具备超级连结点的工具属性(在国外不存在超级APP,所以更倾向于Shopify自建站),同时面向B端批发代销和C端零售。

环球华品的优劣势分析:

① 优势:背靠老牌供应链公司环球易购,除了SKU宽度、商品再包装、以及全球化履约能力等优势外,更拥有一支专业的QC团队来保证供应链质量标准合规,才能打造出极致好货低价体验(如:1美元的连衣裙)

② 劣势:虽然是全品类,但库存深度还不具备优势;支付方式单一。

4.挑战和对策

供应链输出的价值和壁垒

① 供应链的价值从何而来?

从狭义上看,供应链的价值就是好货低价,包含价格、品质、包装、物流和售后五个核心元素;如果是自营模式,则要从源头(工厂、产业带)挖掘好货;如果是联营模式,则要利用平台规范和评价体系来把控好货质量标准;

而低价,则可以通过供应链的规模效应和协同效应取得,一方面是减少边际生产成本,另一方面打破上下游资源屏障,取得全局成本最优。

从广义上看,供应链的价值可以总结为品牌价值和渠道价值,可以在这两个方面提供差异化服务优势而取得。

② 如何构建供应链的壁垒?

  • 输出供应链价值:坚持好货低价的核心策略

  • 发展自有品牌:为消费者提供更好的商品和服务、建立消费者心智和黏性、最大化分销渠道利益,从而带动增长飞轮

  • 优化运营成本:人无我有,人有我优,通过精细化的供应链计划和库存财务控制手段,在可控成本内实现规模化增长

平台思维和客户思维

平台电商的运营团队在做To B供应链输出时,会遇到思维转换上的挑战,包括但不限于:

① 客户运营意识和动作不足,不能很好地识别客户在选品、价格、库存或技术支持上的需求并有效响应;

② 不重视售后服务体验,缺乏数据意识,对于客户的增长和交易额关注不够;如果客户把我们的供应链作为运营中的关键一环,无异于在自己的身体中安装了一个来自外部的心脏,需要足够的重视和关注;

③ 无法有效反向推动自己的供应链更好地适配和满足客户;

要解决上面的问题,要求从客户的需求出发,从客户的KPI出发,去寻找解决方案;而不是简单地把客户当平台用户运营。同时,一个组织To B的服务能力,往往取决于该组织服务既有B端客户中最大规模一家的能力。

组织架构能力匹配

在资源驱动型的To B供应链输出企业中,与其他To B企业类似,都需要配备专业且覆盖面广泛的销售(地推)团队。

在这种业务形态中,产品和技术都需要围绕营销和增长来设计规划;除了要求输出方具备稳定持续的货品交付能力,也要求配套的服务能力,组建专门的大客户团队来支持客户。

5.结论

在电商流量红利终结、整体增长放缓、进入存量市场竞争的时期,如何开发好电商的“供应链盈余”,甚至调整业务赛道方向,能为新的多元化零售渠道输出供应链货源和能力,实现新业务增长,将是要长期持续探索践行的课题。

在这其中,供应链既是基本盘,也是因变量,要根据输出终端来适时调整重心和演进方向。

我们可能要意识到一点,即不存在一个非常确定的渠道,能让我们的供应链输出在不具备差异化优势的前提下,能够让我们轻易获得行业平均水准、甚至初入水准的收益。

反过来推论,如果在某个特定方向的有效时间窗口内持续投入供应链,增加额外增值环节、减少不必要中间环节,则有可能通过整体输出,来获取到超额剩余价值回报;这需要战略规划、组织设计和和运营执行的统一配合,缺一不可。

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