天虹超市王涛:到家业务是盈利的,利润4个点

[罗戈导读]天虹超市整个数字化的规划,一方面是在做顾客的连接,另一方面是在中后台做管理效率的提升,核心是效率的提升和成本下降。


零售市场的消费升级,衍生出的未来是一个细分的市场,分层的客群。而数字化,能够帮助卖场做细分,更精准触达目标客群。提升黏性和复购。

商超如何做出卖场差异化,如何做细分化的商品结构,如何匹配一条差异化的供应链,又如何做线上做数字化。天虹超市在聚焦中高收入家庭的目标客群的细分市场,做出了一定的差异化。同时,在中国零售企业的全渠道数字化转型中,天虹可能是起步最早的。

基于此,在2020年(第三届)中国生鲜零售大会上,《商业观察家》重点邀请天虹超市总经理王涛,做了数字化探路市场细分的主题分享。

(以下内容根据王涛口述整理)    

一、模式

天虹是1984年在深圳成立。我们成立的时候,是中国第一家中外合资的零售企业。2010年上市,去年销售额接近300亿元。

天虹是百货门店数量最多的企业之一。天虹是从2012年开始做数字化的转型,(历经)8年的时间,(现在)可以非常自信地讲,我们目前是比较领先的线上线下融合的数字化零售商。目前,天虹已经进入了8个省、29个城市,共有103家超市、27家购物中心、68家百货商场,还有184家便利店。

经过2012年开始的转型,经过8年的时间,在“三大战略”——供应链、数字化和体验式的推动之下,基本形成了天虹的战略模式,就是:紧紧围绕城市中产阶级的家庭顾客,通过线上天虹的APP和线下的购物中心、百货、超市便利店,线上线下融合,通过智能零售、品质消费和欢乐的体验,创造和满足顾客宅在家里、快乐购物的需求。

这几年社会的演变,包括近期疫情的影响,在消费者层面也是有一些明确的趋势。

现在中国网民已经接近9亿,而且80后+90后+00后,已经超过6亿人。还有一个人群——中高收入的老年人也接近1亿人。

消费者现在呈现出的趋势,更加注重健康、环保、安全、美味,更加注重性价比,追求个性化的满足,非常关注体验,而且在整个社交化环境当中消费,和各方面的相关方发生关系。

围绕生鲜,尤其是疫情以后各种业态的发展,除了实体的大卖场、标准超市,社区小超市、社区生鲜的发展都很快。

在线上这一块,目前主要是四种模式:

一是“到店+到家”,是店仓一体化的模式。现在大部分的传统超市做线上,主要是采用这个模式。

第二个是社区店。通过社区店快速配送,快速满足顾客的购买需求。

第三是前置仓。现在各种线上的买菜App就是前置仓的模式。

第四是社区拼团。比如,在山东地区有一个联盟,就是专门做拼团的。

不同的模式,有一些不同的特点。比如“到店+到家”的,基本上商品结构是非常丰富的,因为他和线下的商品基本是一盘货的模式。社区店主要是以生鲜为主,消费者黏性比较高。前置仓的模式是离顾客比较近,(履约送货)比较快。拼团主要是利用社交的分享、情感的连接。

在几种模式之下,每个平台都更加注重供应链的建设,整个服务的流程是重点解决每一个服务流程当中的痛点,甚至打造出自己的优势。再一个是“场景没有边界化”,运营是非常精细的。而且在商品方面,各个平台也是在打造自己的自有品牌。

二、供应链

在这样的模式、格局之下,像天虹这种传统的、面向家庭的,面积大小在4000~6000平米左右的,我们应该做什么样的选择呢?

还是聚焦我们的目标客户——就是中高收入的家庭,发挥卖场的优势。

因为天虹卖场在商品结构上,追求的是“一日三餐”和日常所用一站式满足。

门店布局上,我们追求比较高的坪效。在卖场规划的时候会加入生鲜,从入口放到40%~50%的面积,然后到食品到日用品。

因为要做线上的业务,以前一个4000平米的卖场就拿出100平米左右的空间,做线上的订单合流和处理。疫情以后,线上订单暴涨,现在卖场规划的时候会拿出300平米左右的面积,接近不到10%的面积,做“到家”业务的订单合流区。

无论是给消费者提供什么样的消费,都是连接方式,最终竞争的是商品、是供应链。商品能不能满足顾客的需求。再一个是性价比怎么样,还有品质、新鲜度。

构建线上线下平台的同时,其实我们更加投入资源做的是供应链的建设。

在供应链战略上,天虹超市有三个关键词:成本更低、品质更好、速度更快。

品质更好:品质看上去是超市经营的一个底线,还要上到战略吗?可以反思一下,很多企业有质量管理体系,但是质量问题还是有很高的风险。比如,农残是否得到有效的控制?包括现在进口的冻品、水产等等,是有潜在新冠病毒风险的,我们应该怎么控制。

天虹非常注重品质管理。本身我们是军工企业背景,诞生之初就把质量管理作为生命线,而且每年会大量投入各种资源,打造质量管理体系。目前我们也是国内唯一一家做ISO22000质量管理体系认证的零售企业。去年一年我们投入超过500万,做了5万多次产品的检测,基本上生鲜的供应商,跟天虹合作,都要经过第三方的ISO22000的审核。依旧还是出现很多掺假,有三千多批次的产品拒收。

现在天虹超市有很多的熟食,也有一些招商的餐饮,我们都会面向顾客,随时邀请顾客到后厨参观。很多供应商我们会要求做第三方的评审,去年做了500次的第三方评审。

成本更低:主要是通过缩短供应链的方式,通过全球采购、基地采购、自有品牌的发展,让产品采购成本更低,同时让更高性价比让利给消费者。

源头采购,我们一个是全球采购,主要是聚焦两个方面:

一方面是一些国别性的地标性产品,比如德国的啤酒,欧洲的牛奶、牛肉,东南亚的一些零食糕点,智利的车厘子,还有一些大牌的产品,依云的水,澳洲的红酒等等,我们通过源头采购,成本降低是非常明显的。

再一个是生鲜的采购, 我们从10年前开始做源头,到目前为止有80多家基地,而且进一步希望深化和基地的合作。

从我们自己的思考来讲,生鲜的源头采购,从最初的本地采购、批发市场采购,转到产地以后,产地然后又到了基地,下一步是要订单式的,以自有品牌化的方式采购,这样产品也会更具有品质可控及消费者的信赖。

第三是我们和很多的大品牌供应商的战略合作。因为我们的超市是覆盖8个省、29个城市,不同的品牌在不同的地区是有不同的覆盖模式,我们面向全国发展,还是要追求整体性的采购体系的构建,我们和大品牌的战略合作也是势在必行的。

再一个是自有品牌。

自有品牌已经成为天虹自有商品里面最核心的板块。经过15年的发展,我们已经有1500个自有品类,去年占比6%,今年上半年接近10%,而且自有品牌的发展,品质管理已经非常完善了。

目前跟我们可以合作的自有品牌的供应商,必须具备ISO22000体系才可以合作,合作之前要做第三方评审,现在产品的开发也是充分利用品类管理的思想。

天虹有一个自有品牌部,和采购部门一起研发,包括我们也会邀请专业机构和供应商制订我们的产品标准,上架前要做检测,销售过程中也要送检,每年会不定期的对供应商做风险检查,确保自有品牌的品质。

在品质没有问题的前提下,天虹自有品牌的售价要比同类品牌商品低15%~20%,毛利要高15%~20%。现在天虹的米和油的自有品牌,去年占10%,今年要提升到25%左右。这个效果是非常好的。

疫情期间,再次让行业在思考如何构建自有的供应链体系,怎么和工厂直接对接。疫情期间很多的工厂因为复工问题,因为物流问题,因为各种库存问题,有可能会造成断供。天虹直接和工厂对接,基本保证了商品的供应。

天虹自有品牌主要是一些民生的产品,米、油、奶等等。我们大力发展自有品牌的原因,在于一个超市的存在,是要给顾客提供价值,这个价值除了便利,更多是要让他能够买到放心的高性价比的商品。

速度更快:主要体现在产品的生产者从门店到顾客的这样一个链路,怎么样更快、更高效,包括我们和供应商之间的合作,希望最终能给顾客提供好吃不贵的商品。

比如,3R商品(Ready to Eat;Ready to Cook;Ready to Heat),是疫情以后发展非常快的品类。这跟天虹超市的很多顾客的生活方式有关系,我们把传统的熟食、面点等,做了进一步的处理。疫情以后,更加了一些冷冻的产品,把餐厅的菜转化为冷冻的成品菜,因此3R系列商品发展非常快。

三、数字化

天虹超市的整个数字化,经过过去几年的探索,主要聚焦四个方面:商品数字化、顾客数字化、营销数字化和服务数字化。

商品数字化:只有商品数字化,才有经营运营的可能。只有顾客数字化,才有可能和他连接和做细分的基础。四个数字化里面,商品数字化和顾客数字化是基础。

目前,天虹超市的商品除了鲜活的,90%已经数字化。这样就有了线上运营的可能。而且我们线上和线下基本是一盘货,而且是同价格、同促销。

顾客数字化:目前天虹超市有1500万的会员,整个天虹是2700万会员,85%都是数字化的。也就是说,顾客的信息,他在我的平台上是数字化的,结合他进入我的会员体系当中的基础资料,加上他的购买行为和他的一些标签,现在天虹线上有200个标签体系进行匹配,这样每个顾客都会形成一个画像,就比如说一个顾客是什么样的职业,家里有多少家庭成员,高频购买的品类是什么,已经和我们互动的频次多高,他的购买喜好是什么样的,等等,都可以在系统里面里面有一个画像。

服务数字化:我们有顾客的数据,可以在售前推送更精准的DM,卖场也可以进行扫码购,包括也可以领各种优惠券,售后可以开发票,退换货。如果是开车前来购物的顾客,可以积分换油卡等等。

营销数字化:90%的超市门店实现了营销数字化,可以为品牌提供线上线下、微信社交多个触点,可以实现精准的推送,实现更高的效率。

数字化做顾客细分,其实也是基于数据的。一方面,我们的细分会聚焦于我们的核心目标客户群,另一方面我们细分是基于顾客细分。就像我们做的简单的利用客户数据做精准营销,把家里有宝宝的数据拉出来,精准推送一个奶粉的优惠券,用券率达到51%,一天的销售可以达到翻倍。

今年以来,天虹数字化的成效,是整个超市上半年实现了超过20%的增长。天虹超市到家已经达到20%的占比,订单是翻番的,同比增长120%。

我们店仓一体化的模式,是充分发挥卖场的空间和人力资源。现在做到家业务,我们是盈利的,利润4个点。

而且我们现在通过各种工具降低成本。在数字化上我们还有一些创新,比如小区自提、直播、拼团接龙等等,这些都是在我们店仓一体化和自有APP上实现的。

天虹超市整个数字化的规划,一方面是在做顾客的连接,另一方面是在中后台做管理效率的提升,核心是效率的提升和成本下降。

目前,我们已经在全国启动智能用工的模式,我们已经取消员工的加班模式。我们的到家除了可以做商圈里面的及时达,也可以做同城的次日达,也可以做优品的全国配。我们是用数据驱动经营,主要是在中后台的建设上。

总结一下,数字化的核心是回归人本和效率。目前,我们成立了一家技术和数据的对外输出公司,叫做灵智数科。

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