第三方物流服务能力从1.0到4.0的定义与提升方法

[罗戈导读]我们结合行业中3PL的服务能力,以及甲方企业的实际的物流运作环境和需求,对3PL公司的服务能力迭代进行了不同层级的分类与定义,以便于3PL对自己能力提升构建实施路径,也为甲方企业更好的找到物流外包作业的决策点。

上世纪90年代以来国内引入了3PL的概念,当时对于什么是现代化物流管理在行业里面展开了热烈的讨论。国内的物流公司逐步从最早的物流功能性业务开始往一体化物流服务延申,其中包括了多物流的功能的组合,如仓内作业与配送作业的组合、代采与代仓的组合,以及仓配业务的组合上叠加规划能力等等。由于供应链物流的链条很长,从原料采购的供应到生产配送直到成品发运至客户交付,同时涉及的产业和行业众多也使得3PL业务具有了很强的复杂性。因此,在物流行业中形成了不同业务侧重点的3PL公司,有的是偏采购与制造环节,有的是偏流通环节,总的来说,3PL具有共同的特征,就是利用物流专业的解决方案设计能力为企业提供一体化物流服务。我们结合行业中3PL的服务能力,以及甲方企业的实际的物流运作环境和需求,对3PL公司的服务能力迭代进行了不同层级的分类与定义,以便于3PL对自己能力提升构建实施路径,也为甲方企业更好的找到物流外包作业的决策点。

其中四个阶段的定义为,

3PL 1.0:具有标准作业流程的信息化;

3PL 2.0:具有物流作业计划能力的精益化;

3PL 3.0:具有感知与快速决策能力的数字化;

3PL 4.0:具有机器人替代人工作业能力的智能化

3PL 1.0 具有标准化作业流程的信息化

这里的标准化作业流程,首先是作业流程的流畅性和完整性。比如:流程维度,供应商物料发运的沟通、供应物料的交接、物料的分拣、物料打包与复核、运输与配送的安排、配送物料的交接、盘点安排等等。在这些作业流程的设置中可以做到完整、清晰,符合要求。布局维度,仓储内外部功能布局合理,如停车区域、存储区、分拣区、收发货区、退货区等,对于存储区中不同的存储设备区域,高架存储、轻型货架存储、地堆存储等分类清晰。清晰的布局与管理制度也是3PL实现优质服务的基础。

其次是具备完整的信息化功能。作为前面提到的现代化物流管理中,信息化是一项基本的要求,如果是手工作业而没有信息化的支持,也难以称之为现代化物流。因此在3PL 1.0中在标准化作业流程的基础上完成信息化迭代,是基本的要求。首先是具有完整的WMS系统。系统功能维度,除了基本的收、发、存功能外还需要对每个流程中的时间、位置、操作人员、物料等信息进行记录,便于数据的提取与分析。货位的多级管理,包括库区、货位编码,便于物料的定位与追溯等。流程中的策略,如分拣波次策略、盘点策略、装卸策略等,便于应对订单变化后的物流作业调整。基础数据维度:物料基本信息的完整性,如物料编码信息、物料的外观尺寸信息,包装信息的完整性,如包装单位,包装尺寸等。然后是TMS系统,具备基本的流程性功能,如运输订单管理、回单管理、线路分配、配载管理、运费管理等,可以将仓储、承运商、客户进行作业流程高效衔接、信息透明的基本功能。

完成物流作业流程标准化后再叠加信息化,便完成了3PL 1.0的构建。

3PL 2.0 具有物流作业计划能力的精益化

在1.0 构建了标准化和信息化的基础上需要对物流作业有更高的要求,从精益思想的核心来看是减少浪费,而从技术手段上来看需要将物流作业的批量与批次指定得更加合理,同时结合物流资源的投入或者是约束,在此基础上不断去进行调整、策略优化和执行改善。其落脚点在于随着供应链计划环境下的物流计划。

要素解耦:在1.0中物流是一个独立的模块,当物流模块和供应链中的其他模块,如采购、生产、销售进行融合或者协同的时候在计划层面还没有进行解耦,也就是说当供应链中某环节下达一个作业计划时,没有将物流成本考虑进去的时候,这时仍是局部最优,而由物流所产生的费用会像跷跷板甚至是杠杆一样被放大。虽然具备了物流的标准化和信息化但也无法在全局的角度做到最优,这也是很多企业“通病”,因此,在3PL 2.0的时候需要将供应链要素和物流要素进行解耦,其中,要素主要包含哪些是物流资源,物流资源如何进行调度以及如何做到最优的批量与批次以达到供应链总成本最优。

资源计划:物流的要素如运输、仓储中的各项活动、生产配送等,从供应链活动中进行解耦之后,将在各个环节中形成各自的物流计划,如运输计划、卸货计划、分拣计划、配送计划等,这些计划在1.0中是由供应链中的生产计划、采购计划来整体控制,不利于精益化的落地。而在2.0中,将这些计划独立出来,结合物流场景中所受到的人员、场地设施、设备中的约束,构建更加合理的物流批量与批次,如供应商什么时候,采用什么车辆进行供货,MilkRun如何设计,车辆预约计划的制订,什么时间开始卸货等等。这样就在2.0中形成了独立的物流资源计划,目的在于可以不断地开展精益物流的持续优化,实现降本增效。

实现条件:流程设计与运作中资源计划能力升级,具备一定的运筹模型构建能力,同时,信息化功能迭代,可以支持多元化的物流策略的实施,在多系统的数据交互上更加高效。

3PL 3.0  具有感知与快速决策能力的数字化

在2.0中构建了精益物流体系,每个流程都可以进行不断地优化和改善,在3.0中构建可以对整个物流服务系统进行自我感知、精准决策与快速执行的体系搭建。

感知:对于3PL的服务场景来说,感知的是场景中的成本、交付以及资源瓶颈的风险预警。在成本的风险与预警中,包括了供应链中的各项物流成本,其关键点在于是,供应链活动中涉及的角色众多,而物流服务会和网络中几乎所有的角色发生作业关系,如数百家供应商会向仓库发货,生产企业中的采购、生产、销售部门,销售网络中的上百个经销商,上千家门店,这些角色都会和物流服务关联。而我们所说的供应链物流总成本最优,是需要在供应链的上下游角色的全力协同才能做到最优。因此,在打通了1.0的标准化和2.0的精益化后,在3.0中,首先需要让3PL所服务的整个供应链物流体系具备感知的能力。相应,交付以及资源瓶颈风险预警是在随着业务变化,通过预测发现,物流服务在当前资源配置和当前作业流程与策略环境下可能存在无法在既定时间内完成交付。

决策:在2.0中可以对物流模块实现通过计划与调度的方式去完成资源的最优化配置,并不断优化与改善。在3.0中,通过对3PL的物流服务系统的感知系统构建了各个“感知节点”,可以通过对业务数据的模拟分析并提供资源配置与策略的评估曲线,作为决策依据,并提供最优的决策结果,以供管理决策进行选择。

执行:当3.0中的感知和决策已经完成时,需要对部分经营或运作层面的活动进行实施,那么,需要回到1.0中的所构建完成的标准化作业流程、信息化以及2.0中构建的精益化物流中去进行调整并执行。

总之,3PL 3.0,是通过数字化手段对其物流服务进行赋能,可以实现自我感知、精准决策与快速执行。

3PL 4.0  具有机器人代替人工作业能力的智能化

在完成了3PL 3.0的数字化后,在此基础上再迭代智能化技术,如增加传感技术提升数据采集的能力,人工智能技术提升物流服务系统的自适应能力,以及智能化设备技术替代人工作业,最终实现“无人化”的目标。

在3.0的数字化中,开始对物流场景进行模拟并感知其成本、交付以及资源瓶颈问题,而模拟的维度主要在数据层面。当进入4.0以后,会有更多的传感技术应用在场景的设备中,因此,采集数据的精确性以及数据的维度会更多样化,不仅仅可以分析出业务策略问题还以分析出设备的损耗以及能效,对于感知的结果也将更准确。

在完成1.0和2.0后,流程已经足够标准,运作已经实现精益并可持续改善,在3.0中完成了数字化感知与决策,在4.0中便能够很容易的分模块导入相应的智能化设备,并可以很好的控制导入失败的风险。当然,并不是所有行业的物流服务或者说所有的流程中都要使用自动化化设备或者机器人来替代人工作业,具体选择人工还是智能设备,一是需要从经济性和必要性去评估,二是需要从公司的整体战略出发,看在整体战略层面对智能化设备导入的定位,如果需要实现运营的智能化,如智能工厂的建设,那么其战略意义就要大于物流模块自身的经济性。

在决策层面,4.0上升到了人工智能决策与执行。在3.0的数字化中,对于系统瓶颈感知过后主要是提供决策依据给管理决策,而在4.0中,已经采用了智能化设备替代人工,在场景中可实现由人工智能的运算、学习、思考并对智能设备提出决策方案,并对智能设备下达优化和执行的命令,由人工智能进行决策与执行。

从3PL的1.0到4.0是一个不断迭代的过程,按此标准看,国内企业大部分还处于1.0建设中,要实现每个阶段的提升需要从系统的角度出发去分析,首先需要对自身内部的业务体系架构进行清晰的认识和构建,同时,对外部所服务的内容是属于供应链的什么环节以及具有什么行业特征进行分析。然后再根据其战略目标去完成从1.0-2.0-3.0-4.0的变革与能力提升。

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