派费持续下调，2020网点该如何发力？

年末岁初，各快递企业又到了总结过去一年含辛茹苦、开疆拓土，制定下一年目标、奠定基调的节点。纵观全国基层快递网点，有人欢喜有人忧，而后者数量远大于前者，要说有什么是拳拳在念、切切于心的事情，那一定就是各快递总部的“派费调整政策”了。

派费调整下的网点生存困境

两难：双壹研究发现，总部在财务系统对网点结算设置中的派费是有区别的，并不是全国一口价。各快递企业的基层网点拿到广州、义乌等核心产粮区发出包裹的派费，平均只有0.5元/件—0.9元/件之间，而网点在每天的进港件当中有10%—20%的包裹来自于这些“产粮区”，网点怀着祈盼派件量持续上升和不满下调派费的复杂心态，艰难前行。

然而，在网点与下级结算的过程中，网点都存在“不敢强管、不敢重罚、舍利求稳”的心态。网点不敢给业务员做派费区别结算，更不敢直接下调派费，如若强势执行，轻则会产生人员不稳、服务质量下滑现象；重则会引起罢工、导致瘫痪造成巨额罚款。这是目前基层网点的普遍现状，所以95%以上的基层网点给业务员（承包区）开出的派费都是统一报价，在1元左右。

收益与成本不再匹配：“产粮区包裹”作为进港件单从账面上看，网点已经是实打实的亏损了；在全网派费下调的主基调下，进一步拉低了网点进港件的平均派费；还不包括支线班车、进港操作、单票运输、单票罚款、场地、车辆折旧、保险支出等等各项成本的公摊。另一方面，派件量的不断上涨倒逼网点升级车辆、扩充场地、增加人手，但是派费的下调使得件量上升的边际收益大不如前。

综上所述，大部分网点，在面临新的变局，不知该怎么办，陷入了不盈利状态，甚至处在亏损的境地。双壹经过大量走访与长期研究，躬身入局，为网点摆脱此类困境寻找良策。

一、扁平化     

通常对于进港量远远大于出港量的大网点来说，派费下调政策往往对此类网点影响极大。针对此类网点，双壹建议主动拆分，让有能力的承包区独立经营，把自己经营的片区划小，出售片区。控制在5000票—6000票之间，团队总人数在30人以内为宜，如果末端铺设的到位，扁平化工作落实的好，应该在20人以内。

主动拆分并不一定就是“高价卖地”，现在漫天要价已经很难找到合适的接盘侠了，大部分手握现金的投资者并不愿意高价“进场”，网点所拥有的土地虚拟价值空间也愈来愈趋于合理化。

更平顺的拆分应该是主动扶持有能力的承包区，向一级网点升级，费用合理且支付方式灵活，通过扁平化改造，缩减总部到业务员的管理层级和利益层级，一方面可以帮助拆分网点回笼资金，另一方面可以更加精细化管理，降低单票成本，提高单票利润，有了持续投资的能力，逐步提升服务质量与盈利能力，弯道超车继续发展。

 二、终端化   

双壹研究发现，最后一公里的派件模式在近两年产生了十分明显的变化，高昂的人力成本和严重稀缺的人力资源，使得主流模式不再是以业务员派件，大部分地区都采取与第三方驿站合作或自建门店系统，司机直投的派送方式。这种模式极大减少了对人工的依赖，也为应对总部派费下调的政策，进一步降低了自身的派件成本，同时包裹自带流量的特性，有了更多开发、变现的可操作窗口。

当然，末端驿站在铺设的过程中也伴随着很多问题，“好铺不好管”是已经比较突显的问题了。目前网点的末端建设主要有三种形式：

1.  网点直营，有可能成为主流模式。

2.  业务员或承包区合股，适用于资金实力较弱的网点。

3.  业务员或承包区自建自营，此形式网点可以在不投入资金的情况下建立门店，快速完成扁平化布局，但最大的问题是门店高度自治，在未来的日子里网点的命脉把握在他人手中，容易受到门店的反制。

双壹研究发现，末端驿站店长普遍存在服务意识不强，业务能力较弱，对数据不够敏感等问题，末端店长不主动找到原因设法化解，只是机械式的在重复一样的工作。门店铺设的好，还要门店的店长能力强，这一点至关重要，新开门店的店长要让客户尽快习惯到店自取、处理难缠客户、化解投诉尽最大可能减少需要送货上门的占比。

长远来看，门店驿站是快递未来竞争的前沿阵地，需要有战略性，前瞻性，也就是说短时间的亏损是正常的，目前需要做的是要尽快缩短这个亏损时间。目前门店驿站能做到盈利的，入库量普遍要达到400票/天，收件量50-60票/天，一个门店一个店长，最多一个半，门店驿站能否盈利关键就在于店长。在铺设的过程中一定要找准方向，切不可盲目推进，应当把服务质量放在第一位，“堡垒”要修筑的坚固且牢靠，一边巩固自身的新模式，一边服务同行营造聚合效应打好“阵地战”。对网点来说，把末端门店系统牢牢掌握在自己手中，是新的风口，也是扭亏为盈的致胜法宝。

三、同步下调派费  

很多网点在收到下调派费的通知后，也会选择同步下调业务员承包区的派费，这亦是一种对策。首先，要开得好会，通过开会把事情摆在“桌面”上说清楚。决定要下调派费，那么具体下调多少钱？假设一个业务员一个月派件5000票，派费下调0.1元/票，则该业务员一个月的派费收入下降500元，在已有的惯性思维下，几乎没有人会心甘情愿的接受这种调整。

那么网点相应的要利用发件费用来对冲派费的损失。派费下调0.1元/票，发件费下调0.5元/票，刺激业务员收件意愿，利用好发件成本优势填补派费下调带来的损失，如果网点宣贯到位，执行力强，那么有可能会增加业务员的收入。

其次，派费下调要循序渐进，切不可操之过急。可以先通知具体要下调的金额，分批次分时段来慢慢推进，给业务员和承包区一个缓冲的过程。

最后，派费同步下调也可以试运行。先公布派费下调的相关事宜以及具体金额，网点业务员及承包区，统一试运行一个月，在试运行期间如果出现承包区无法存活，业务员入不敷出的极端情况，可以根据客观事实，不同的个体来单独调整，一部分一部分来维护，这样同步下调派费也可平顺度过。

持续的派费调整已是不可逆的趋势，虽然都不愿意看到，但是也要勇敢面对。更多思、学、变；不是等、靠、要。

保持艰苦奋斗的创业精神，勤俭节约、因局思变，把管理水平和服务质量提高到新的高度，以此来应对当前激烈的行业竞争形势！